La prisa como riesgo invisible en la cultura preventiva (II). ¿Qué hacemos con la prisa?

En el post anterior planteaba cómo la prisa aparece de forma recurrente detrás de muchos comportamientos que afectan a la seguridad, la salud y el bienestar… y, sin embargo, rara vez se gestiona como un factor específico.

Reflexionábamos sobre cómo la cultura actual ha normalizado la prisa hasta convertirla en una forma habitual de trabajar, decidir e incluso vivir. Y cómo eso modifica nuestra atención, nuestra forma de pensar y nuestra capacidad de control.

Pero si la prisa forma parte del contexto…la pregunta ya no es únicamente por qué ocurre. La pregunta es ¿Qué hacemos con ella?

Porque quizá el verdadero problema no es solo que exista prisa. Sino que hemos dejado de verla.  Y cuando algo deja de verse, deja también de gestionarse.

La prisa que viene de fuera… y la que nos imponemos

Es cierto que la prisa no solo viene de fuera. También aparece desde dentro, porque se ha instalado profundamente en la cultura social y organizativa. Hasta el punto de que muchas veces somos nosotros mismos quienes la reproducimos sin necesidad de que nadie la exija explícitamente.

La necesidad de cumplir, de no fallar, de no ser quien frena, de responder rápido de demostrar capacidad, hacen que la prisa termine convirtiéndose también en autoexigencia. Lo cual la vuelve todavía más difícil de gestionar.

El impacto de la prisa en seguridad y salud

Sus efectos en seguridad y salud son ampliamente conocidos. Por ejemplo:

• más errores
• más atajos
• menos verificación
• más posibilidad de accidentes
• más estrés
• más fatiga mental
• menor capacidad de recuperación

Pero quizá lo más importante es entender que estas consecuencias no aparecen solo en momentos extremos. Muchas veces se generan lentamente, a través de pequeñas decisiones repetidas en contextos de presión sostenida.

Tal y como explica Robert Sapolsky en Why Zebras Don’t Get Ulcers, la exposición continuada a presión activa respuestas fisiológicas que, mantenidas en el tiempo, deterioran la salud.

¿Tiene cabida la prisa en una cultura preventiva?

Eliminar completamente la prisa no es realista. Habrá urgencias, momentos de presión, situaciones donde el tiempo sea una variable crítica.  Pero no todas las formas de prisa son iguales.

Existe una prisa constante, normalizada y no cuestionada. Una prisa que acaba colonizando la forma de trabajar y decidir. Y existe otra muy diferente: una prisa puntual, consciente y gestionada.

Solo la segunda es compatible con una cultura preventiva madura.

La gestión de la prisa como competencia de liderazgo

En mi opinión, una cultura preventiva madura no solo necesita procedimientos, recursos o supervisión.  Necesita líderes capaces de gestionar la prisa.  Porque cuando la presión aumenta, el liderazgo deja de ser discurso y se convierte en decisión.

La gestión de la prisa no debería entenderse únicamente como una influencia cultural o una cuestión de actitud. Para mí es también una competencia.  Una habilidad que rara vez se entrena de forma explícita, pero que tiene un impacto directo en la seguridad, la salud y la calidad del trabajo.

Modelo DIDS: mi propuesta de liderazgo ante la prisa

Pienso que trabajar la prisa como competencia de liderazgo implica desarrollar cuatro capacidades fundamentales:

Debe aprenderse a reconocer la prisa

La dificultad es que la prisa está tan integrada en nuestra forma de trabajar, que muchas veces dejamos de percibirla.  Se ha convertido en automatismo. Por eso, el primer paso no suele ser “gestionar la prisa”, ya que para ello antes es necesario darse cuenta de que ya estamos dentro de ella.

Señales frecuentes de que la prisa está tomando el control

Señales emocionales:

• sensación de agobio o inquietud
• irritabilidad
• sensación constante de urgencia

Señales físicas y conductuales:

• aceleración excesiva
• necesidad de correr
• dificultad para parar o descansar
• presión constante por el tiempo

Señales cognitivas:

• pérdida de concentración
• olvidos
• reducción de comprobaciones
• saltarse pasos o procedimientos
• dificultad para escuchar o atender

¿Qué pueden hacer los equipos?

Aunque el contexto organizativo mejore y el liderazgo gestione mejor la prisa, los equipos necesitan herramientas concretas.  Porque la prisa seguirá apareciendo.  Y si no se trabaja conscientemente, volverá a convertirse en automatismo.

Algunas acciones útiles pueden ser:

• organizar y planificar tareas
• establecer prioridades claras
• revisar cambios antes de actuar
• pedir ayuda y apoyarse en el equipo
• mantener espacios de pausa y recuperación
• expresar límites cuando la presión supera los recursos disponibles
• respetar procedimientos y medidas de seguridad
• aceptar las propias limitaciones humanas

Y, sobre todo, desarrollar la capacidad de parar antes de seguir acelerando.  Porque muchas veces unos segundos de pausa pueden evitar consecuencias muy importantes.

De contexto asumido a variable gestionada

Mientras la prisa siga siendo vista como una parte inevitable del contexto, seguirá fuera del ámbito de gestión.  Y, por tanto, fuera del ámbito de mejora.

Para que esto cambie, la prisa tiene que dejar de ser algo invisible y pasar a convertirse en una variable sobre la que se decide.  Ahí empieza el verdadero cambio cultural.

Quizá una de las preguntas más importantes para una organización no es cuánto tarda en hacer las cosas.  Sino qué está dispuesta a sacrificar para hacerlas más rápido.

Te dejo con estas preguntas. Creo sinceramente que pueden ayudarte a aterrizar lo compartido en este post.

¿La prisa forma parte del contexto en tu organización? ¿Se está haciendo algo para gestionarla? Y, si tú eres líder ¿Qué haces para cambiar la cultura de la prisa?

En Osarten podemos acompañarte en el proceso de desarrollar una cultura preventiva positiva y sólida, en la que se gestione la prisa adecuadamente y se tengan claras las prioridades. Si quieres más información no dudes en  contactar con mi compañero Igor López (619288048; iglopez@osarten.com) o conmigo mismo  Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com).

Referencias

• Why Zebras Don’t Get Ulcers – Robert Sapolsky. Año: 1994 (1ª edición), 2004 (edición revisada), 2007 (3ª edición).

Editorial: W. H. Freeman / Holt Paperbacks.

Edición en español: ¿Por qué las cebras no tienen úlcera? (Alianza Editorial, varias ediciones)

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