Mirar adelante. Arizmendiarrieta, trabajo y cultura preventiva 50 años después (5): Prevenir juntos

Hay una expresión que utilizamos mucho en prevención: “Compartir buenas prácticas”.

Nos reunimos. Una empresa explica lo que está haciendo. Otra toma alguna idea. Compartimos una presentación. Intercambiamos algún procedimiento. Y nos vamos a casa satisfechos porque hemos cooperado.

Está bien. Pero me pregunto si intercooperar en seguridad y salud significa algo más que intercambiar buenas prácticas.

Porque hay problemas que difícilmente podemos resolver solos, hay conocimientos que tardaríamos años en desarrollar individualmente, hay errores que quizá no necesitemos cometer si podemos aprender de lo que les ha ocurrido a otros, hay riesgos nuevos que todavía no comprendemos del todo y hay experiencias que adquieren mucho más valor cuando conseguimos ponerlas en común.

José María Arizmendiarrieta lo resumió de una manera especialmente sencilla:

“No solitarios sino Solidarios”.

José María Arizmendiarrieta – Pensamiento nº 342.

Cuatro palabras, pero quizá contengan una de las ideas más características de la Experiencia Cooperativa y también una pregunta interesante para quienes trabajamos en seguridad y salud: ¿Qué podríamos prevenir mejor si dejáramos de hacerlo cada uno por nuestra cuenta?

Del individuo a la comunidad

En los cuatro artículos anteriores de esta serie hemos hablado de la persona, la participación, el aprendizaje y el trabajo.

En todos ellos aparecía una idea común: las personas no son elementos aislados. Trabajan con otras personas. Aprenden con otras personas. Toman decisiones que afectan a otras personas. Y forman parte de sistemas que condicionan lo que pueden hacer.

Con las organizaciones ocurre algo parecido. Ninguna empresa aprende exclusivamente de sí misma.

Nuestros sistemas de gestión utilizan conocimiento producido por otros. Aplicamos normas desarrolladas colectivamente. Leemos investigaciones. Consultamos guías. Aprendemos de accidentes ocurridos en otras organizaciones. Utilizamos soluciones técnicas que alguien ya ha experimentado. Participamos en asociaciones, foros, congresos o grupos de trabajo.

En realidad, gran parte de nuestra capacidad preventiva es fruto de conocimiento que otros han generado antes que nosotros.

Arizmendiarrieta formulaba la cooperación precisamente como una forma de desarrollo compartido:

“La cooperación es el desarrollo del individuo, no contra los demás sino con los demás”.

Quizá podríamos trasladar la idea a nuestras organizaciones.

No avanzar frente a las demás. Avanzar con las demás.

Un accidente que ocurre en otra empresa también puede enseñarme algo

Pensemos en un accidente grave. Cuando ocurre en nuestra organización desplegamos inmediatamente muchos recursos: investigamos, entrevistamos, analizamos, revisamos procedimientos, implantamos medidas, formamos y compartimos conclusiones.

Tiene sentido, pero imaginemos que el mismo accidente sucede mañana en una empresa situada a veinte kilómetros. Utiliza una máquina similar. Tiene un proceso parecido. Trabaja con el mismo tipo de energía.

¿Cambia el riesgo porque el accidente haya ocurrido allí y no aquí? Evidentemente, no. Sin embargo, nuestra capacidad de aprendizaje suele ser muy diferente. Un accidente propio genera atención inmediata. Uno ajeno puede quedarse en una noticia, y ahí creo que existe una enorme oportunidad preventiva: aprender sin necesidad de sufrir primero las consecuencias.

No significa copiar automáticamente las conclusiones de otros. Las organizaciones son diferentes., los contextos son diferentes, los procesos son diferentes, pero sí podemos hacernos una pregunta:

¿Podría ocurrir algo parecido aquí?

Esa simple pregunta convierte la experiencia de otra organización en una oportunidad de aprendizaje para la nuestra.

Compartir aquello que sale mal

No es fácil. A las organizaciones nos gusta compartir éxitos, una mejora ergonómica, una campaña innovadora, una herramienta digital, un premio, un buen indicador, etc.

Nos cuesta bastante más compartir un accidente, una decisión equivocada, un procedimiento que no funcionó, un cambio que generó consecuencias inesperadas, un proyecto que fracasó.

Es comprensible. Existe reputación, responsabilidad, temor a la interpretación externa y, a veces, competencia. Pero si hablamos de cultura preventiva, deberíamos preguntarnos hasta qué punto somos capaces de compartir también nuestro aprendizaje incómodo. Porque probablemente aprendemos tanto de aquello que no funcionó como de aquello que salió bien.

Esto exige confianza. Y la confianza entre organizaciones, como dentro de una organización, no aparece porque firmemos un acuerdo. Se construye con reciprocidad, prudencia, respeto, confidencialidad cuando sea necesaria y demostrando que compartir una dificultad no se utiliza para juzgar a quien la comparte.

Solidaridad práctica

Arizmendiarrieta insistía en que la solidaridad no debía quedarse en una declaración.

Uno de sus pensamientos dice que la solidaridad auténtica se demuestra en lo que cada uno aporta al acervo común, más que en aquello que obtiene de él.

Me parece una idea especialmente interesante cuando hablamos de redes de aprendizaje. Porque todos queremos recibir buenas prácticas, información, referencias, soluciones, datos, conocimiento… La pregunta menos habitual es: ¿Qué estoy aportando yo para que los demás también puedan aprender?

Quizá una comunidad preventiva sólida no sea aquella en la que tenemos acceso a mucha información. Es aquella en la que sus miembros están dispuestos a contribuir activamente al conocimiento común.

Eso puede significar compartir una buena práctica, pero también una alerta, una investigación, una herramienta, una dificultad, un dato, una solución técnica, un aprendizaje, una pregunta que todavía no sabemos responder, etc.

Intercooperación: solidaridad y eficiencia

La intercooperación no es una idea periférica en MONDRAGON. Forma parte de sus Principios Cooperativos y se define actualmente como un mecanismo de solidaridad intercooperativa y eficiencia empresarial.

Me interesan las dos dimensiones. Solidaridad, pero también: eficiencia.

Porque cooperar no significa únicamente ayudarnos por una cuestión ética. También puede ser una manera extraordinariamente eficiente de construir capacidades. Pensemos en prevención:

• ¿Tiene sentido que cien organizaciones desarrollen por separado exactamente la misma herramienta?
• ¿Que cada empresa tenga que investigar individualmente un riesgo emergente?
• ¿Que cada organización construya desde cero la misma formación?
• ¿Que una solución técnica que funciona en una planta tarde años en llegar a otra que tiene el mismo problema?
• ¿Que aprendamos cien veces la misma lección?

Probablemente no. Intercooperar puede permitirnos reducir esa duplicación, y dedicar los recursos a avanzar desde donde otros ya han llegado.

El conocimiento preventivo también puede tener economía de escala

Estamos acostumbrados a hablar de economías de escala en compras, producción, logística o tecnología. Pero quizá exista también una economía de escala del conocimiento preventivo.

Una organización puede disponer de una buena persona especialista en ergonomía, pero un conjunto de organizaciones puede construir un conocimiento ergonómico mucho más amplio. Una empresa puede analizar sus accidentes, pero un grupo de empresas puede identificar patrones que serían invisibles en una única organización. Una cooperativa puede desarrollar una buena práctica de liderazgo preventivo, pero si conseguimos compartirla, experimentarla y adaptarla en otras cooperativas podemos aprender qué elementos funcionan en diferentes contextos. Una empresa puede afrontar un riesgo emergente. Una red puede investigarlo colectivamente.

La escala cambia nuestra capacidad. No porque la organización individual deje de ser responsable de su prevención, sino porque puede apoyarse en una inteligencia colectiva mucho mayor.

Compartir datos no es lo mismo que comparar resultados

Los datos son otro buen ejemplo. Cuando disponemos de información de varias empresas podemos compararnos:

• ¿Cuál es mi índice de incidencia?
• ¿Cuántos accidentes tengo?
• ¿Dónde estoy respecto al promedio?
• ¿Estoy mejor o peor?

La comparación puede ser útil. Pero su verdadero potencial aparece cuando dejamos de preguntar únicamente: ¿Quién tiene mejor resultado? y empezamos a preguntar: ¿qué podemos aprender de las diferencias?

Imaginemos dos empresas con procesos parecidos. Una tiene menos lesiones musculoesqueléticas. ¿Por qué? ¿Diseño? ¿Automatización? ¿Rotación? ¿Participación? ¿Gestión de restricciones? ¿Forma de medir? Quizá detrás de una diferencia exista una práctica interesante. O quizá descubramos que estábamos comparando cosas que realmente no eran comparables.

El benchmarking preventivo debería servir para aprender. No para construir un ranking. Porque si convertimos la comparación en competición podemos conseguir justo lo contrario de aquello que buscamos: que las organizaciones protejan la información que necesitan compartir.

La seguridad no debería ser una ventaja competitiva basada en que otros sean menos seguros

Una empresa necesita ventajas competitivas. Mejores productos. Mejor servicio. Innovación. Calidad. Eficiencia. Conocimiento. Pero hay un territorio en el que creo que merece la pena cuestionar la lógica puramente competitiva. La seguridad y salud.

Si una empresa descubre una forma mucho más efectiva de evitar un accidente mortal, ¿qué valor aporta reservar ese conocimiento exclusivamente para sí misma?

Podemos competir en el mercado, pero resulta difícil justificar que compitamos en quién conoce mejor cómo evitar que alguien resulte gravemente herido. Hay conocimiento preventivo que quizá debería circular con mucha más facilidad.

Arizmendiarrieta dejó otra imagen especialmente sugerente:

“El signo más esperanzador de una colectividad es saber unirse para construir”.

Construir. No solamente intercambiar, y creo que ahí está la diferencia entre una red y una verdadera comunidad de aprendizaje.

De compartir buenas prácticas a construir conocimiento

Podemos establecer varios niveles para ello:

Nivel 1. Información

Te cuento lo que hacemos.

Nivel 2. Intercambio

Tú compartes tu experiencia y yo la mía.

Nivel 3. Comparación

Intentamos comprender nuestras diferencias.

Nivel 4. Aprendizaje

Identificamos qué podemos trasladar a nuestras organizaciones.

Nivel 5. Construcción conjunta

Trabajamos juntos para resolver un problema que ninguno de nosotros sabe resolver completamente.

 

Este último nivel es probablemente el más interesante. Por ejemplo, podemos plantear:

• ¿Cómo gestionamos los riesgos derivados de la inteligencia artificial?
• ¿Cómo prevenimos las consecuencias del envejecimiento de nuestras plantillas?
• ¿Cómo diseñamos puestos inclusivos?
• ¿Cómo abordamos los riesgos psicosociales asociados a nuevas formas de trabajo?
• ¿Cómo conseguimos integrar verdaderamente la SST en decisiones de negocio?
• ¿Cómo medimos cultura preventiva?
• ¿Cómo aprendemos de incidentes de alto potencial?

No tengo claro que ninguna organización disponga de todas las respuestas. Quizá precisamente por eso tiene sentido buscarlas juntos.

Y también necesitamos diversidad

Existe un riesgo en las comunidades muy cohesionadas: que todos terminemos pensando de manera parecida, utilizando las mismas herramientas, haciendo las mismas preguntas y confirmándonos mutuamente que estamos en el camino correcto.

Cooperar no debería significar eliminar la diversidad. Al contrario; una buena red de aprendizaje necesita personas y organizaciones con experiencias diferentes, sectores diferentes, tamaños diferentes, madurez preventiva diferente, problemas diferentes, especialidades diferentes… Y también voces externas capaces de cuestionar nuestras certezas.

La cooperación tiene valor cuando amplía nuestra mirada, no cuando simplemente confirma lo que ya pensábamos.

¿Puede una organización aprender de otra?

Parece obvio que sí, pero trasladar una buena práctica no es tan sencillo.

Una solución funciona en una empresa. La copiamos. Y no funciona. ¿Por qué? Porque una buena práctica nunca está compuesta únicamente por una herramienta. Detrás puede haber liderazgo, confianza, recursos, competencias, historia, tecnología, participación, relaciones laborales, cultura.

Si copiamos únicamente la parte visible podemos perder aquello que realmente hacía que funcionara. Por eso compartir buenas prácticas debería incluir también preguntas como:

• ¿Qué problema queríais resolver?
• ¿Qué intentasteis antes?
• ¿Qué dificultades aparecieron?
• ¿Qué condiciones hicieron posible la solución?
• ¿Qué no funcionó?
• ¿Qué cambiaríais si empezaseis de nuevo?
• ¿Qué necesitó vuestro equipo para adoptarla?

Ese aprendizaje probablemente sea más útil que recibir únicamente el procedimiento final.

Osarten como expresión de una idea

Aquí resulta inevitable mirar hacia nuestra propia realidad.

Osarten es un Servicio de Prevención Mancomunado. Eso significa gestionar conjuntamente capacidades y recursos preventivos que dan servicio a un conjunto de organizaciones. En 2026 Osarten da cobertura como Servicio de Prevención Mancomunado a 98 empresas y más de 25.000 personas trabajadoras.

Pero creo que lo más interesante del modelo no son únicamente las cifras. Es la posibilidad de construir algo que una empresa aislada tendría más dificultades para conseguir: una infraestructura compartida de conocimiento preventivo.

• Especialistas.
• Medicina del trabajo.
• Higiene industrial.
• Ergonomía.
• Psicosociología.
• Seguridad.
• Formación.
• Laboratorio.
• Información.
• Datos.
• Experiencia acumulada.

Y, sobre todo, contacto con realidades empresariales diferentes.

El propio Servicio de Prevención Mancomunado plantea entre sus características fomentar el intercambio, colaboración y cooperación entre empresas, utilizando además GARATUZ como referencia común para comparar su grado de avance. Eso convierte la prevención mancomunada en algo potencialmente más interesante que compartir recursos., puede convertirse en una red de aprendizaje. Pero que exista la red no garantiza que aprendamos; tenemos que utilizarla.

La inteligencia colectiva necesita conversación

Podemos disponer de todos los datos del mundo (Informes. Bases de datos. Procedimientos. Buenas prácticas. Plataformas. Indicadores…), pero el conocimiento no circula solo. Necesita conversaciones. Que alguien pregunte, que alguien comparta, que alguien escuche, que alguien conecte dos experiencias, que alguien diga: “Nosotros tuvimos un problema parecido”, y que otra persona responda: “¿Qué hicisteis?”

Puede parecer algo pequeño, pero muchas innovaciones empiezan precisamente así. Por eso quizá deberíamos considerar también las comunidades de práctica, los grupos de trabajo, los foros entre empresas o las visitas cruzadas como herramientas preventivas.

• No sustituyen una evaluación de riesgos, pero aumentan nuestra capacidad para hacer mejores evaluaciones.
• No sustituyen una investigación, pero aumentan aquello que podemos aprender de ella.
• No sustituyen la responsabilidad de cada organización: la fortalecen.

Algunas preguntas para nuestra organización

Como en los anteriores artículos de esta serie, propongo algunas preguntas.

1. ¿De quién aprendemos actualmente en seguridad y salud además de nosotros mismos?
2. ¿Compartimos únicamente nuestros éxitos o también aquello que no ha funcionado?
3. Cuando ocurre un accidente grave en otra empresa, nos preguntamos sistemáticamente si podría sucedernos algo parecido?
4. ¿Disponemos de espacios reales para intercambiar conocimiento con otras organizaciones?
5. ¿Qué conocimiento preventivo estamos aportando nosotros a los demás?
6. Cuando hacemos benchmarking buscamos saber quién está mejor o comprender por qué existen diferencias?
7. ¿Tenemos mecanismos para trasladar una buena práctica de una organización a otra y comprobar si realmente funciona?
8. ¿Estamos duplicando esfuerzos para resolver problemas que otras organizaciones ya han resuelto?
9. ¿Utilizamos nuestros datos colectivos para identificar tendencias y anticiparnos?
10. Y quizá la más interesante: ¿qué problema preventivo que hoy no sabemos resolver podríamos intentar resolver juntos?

La respuesta podría indicarnos el siguiente paso.

Prevenir juntos

La prevención sigue teniendo una responsabilidad claramente empresarial. Cada organización debe gestionar sus riesgos, cada dirección debe asumir sus decisiones, cada mando debe integrar la seguridad y salud, cada persona tiene también su papel.

Intercooperar no significa diluir responsabilidades; significa algo diferente: multiplicar capacidades.

Arizmendiarrieta lo formulaba con una imagen muy potente: el trabajo como base, la unión como palanca y la cooperación como forma de promoción colectiva. Quizá podamos aplicar esa misma lógica a la seguridad y salud.

• Una organización puede aprender. Muchas organizaciones conectadas pueden aprender más rápido.
• Una organización puede innovar. Muchas organizaciones pueden experimentar, contrastar y mejorar.
• Una organización puede detectar una señal. Muchas pueden descubrir que aquella señal forma parte de algo mayor.
• Y una organización puede cometer un error. Pero quizá las demás no tengan por qué repetirlo.

Cincuenta años después, la intercooperación sigue planteándonos una idea extraordinariamente moderna: no todo conocimiento valioso se encuentra dentro de los límites de nuestra propia organización. Por eso quizá nuestra cultura preventiva tampoco debería terminar en la puerta de nuestra empresa.

Si queremos avanzar, tendremos que seguir mirando fuera. Compartiendo, preguntando, aprendiendo y construyendo.No solitarios: Prevenir juntos.

En Osarten hemos desarrollado GARATUZ, Modelo para el Desarrollo de la Seguridad, Salud y Bienestar en el Trabajo, como referencia para que las organizaciones puedan analizar su situación y definir sus objetivos estratégicos y anuales en SST.

GARATUZ establece actuaciones y evidencias que permiten a cada empresa valorar su grado de desarrollo y decidir hasta dónde quiere avanzar. Osarten pone además a disposición de las organizaciones una herramienta de autoevaluación para analizar su situación actual.

Disponer de un referente común facilita también algo especialmente valioso: compararnos para aprender, no simplemente para clasificarnos.

Permite identificar ámbitos de mejora, compartir experiencias entre organizaciones y aprovechar el conocimiento generado dentro de una comunidad de empresas que lleva más de veinte años trabajando conjuntamente en seguridad y salud.

Porque avanzar en cultura preventiva no consiste necesariamente en inventarlo todo nosotros mismos. A veces el siguiente paso empieza con una pregunta mucho más sencilla: ¿cómo lo están haciendo otros y qué podemos aprender juntos?

Desde Osarten podemos acompañarte a analizar dónde está tu organización y definir cómo seguir avanzando. Estaremos encantados de conversar contigo:

Igor López
iglopez@osarten.com | 619 288 048

Patricia González
pgonzalez@osarten.com | 634 855 245

 

Para saber más:

Fundación Arizmendiarrieta: https://arizmendiarrietafundazioa.org/

Imágenes: pexels & pixbay