Mirar adelante. Arizmendiarrieta, trabajo y cultura preventiva 50 años después (4): Trabajo digno, trabajo saludable

Cada vez hablamos más de salud mental en el trabajo. Y me parece una magnífica noticia.

Durante demasiado tiempo hemos aceptado con cierta normalidad que la seguridad y salud en el trabajo se ocupaba principalmente de aquello que podía golpearnos, cortarnos, quemarnos, intoxicarnos o lesionarnos físicamente.

Hoy sabemos que el trabajo también puede afectar a nuestra salud de otras manera: carga de trabajo, falta de autonomía, conflictos, incertidumbre, violencia, acoso, horarios, demandas emocionales, falta de reconocimiento, mala comunicación, cambios organizativos., tecnología, dificultades para conciliar…

Y empezamos a hablar abiertamente de estrés, ansiedad, agotamiento o depresión relacionados con el trabajo.

El cambio es importante. Pero aparece un riesgo. Que después de reconocer que tenemos un problema de salud mental terminemos preguntándonos exclusivamente: ¿Qué podemos hacer para que las personas soporten mejor el trabajo que hemos diseñado?

Quizá la pregunta debería ser otra: ¿Qué podemos cambiar en el trabajo para que no deteriore la salud de las personas?

No es exactamente lo mismo.

Una coincidencia que merece la pena aprovechar

Este artículo se publica durante la Semana Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo, que este año se celebra del 19 al 24 de octubre. Y no es una semana cualquiera.

En 2026 comienza la nueva campaña de EU-OSHA, “Together for Mental Health at Work 2026-2028”, centrada precisamente en la prevención y gestión de los riesgos psicosociales y la salud mental en el trabajo.

La campaña parte de una realidad significativa: según los datos del OSH Pulse 2025, un 29% de las personas trabajadoras de la Unión Europea declara experimentar estrés, ansiedad o depresión causados o agravados por el trabajo.

Pero me parece todavía más relevante el enfoque que propone EU-OSHA. No plantea únicamente sensibilizar sobre salud mental. Habla de prevención: Evaluar los riesgos psicosociales. Gestionarlos. Involucrar a las personas trabajadoras. Intervenir sobre las condiciones de trabajo. Y considerar conjuntamente riesgos físicos y psicosociales.

Es decir: volver al trabajo.

Y precisamente de trabajo quería hablar en este cuarto artículo de la serie dedicada a José María Arizmendiarrieta.

¿Qué lugar ocupa el trabajo?

En los tres artículos anteriores hemos hablado de persona, participación y educación. No es casual que ahora lleguemos al trabajo.

Porque el trabajo ocupa un lugar central en el pensamiento de Arizmendiarrieta y posteriormente en los principios de la Experiencia Cooperativa.

Una de sus máximas lo expresa así:

“El trabajo es, ante todo, un servicio a la comunidad y una forma de desarrollarse la persona”.

José María Arizmendiarrieta – Pensamiento nº 263.

Me interesa especialmente la segunda parte. Una forma de desarrollarse la persona.

Estamos acostumbrados a pensar el trabajo fundamentalmente como actividad productiva. Producimos bienes. Prestamos servicios. Generamos resultados. Creamos riqueza. Y, evidentemente, una empresa necesita hacer todo eso.

Pero el trabajo hace también algo más. Nos hace cosas a nosotros. Puede permitirnos aprender. Desarrollarnos. Relacionarnos. Sentirnos útiles. Adquirir autonomía. Construir una identidad profesional. Participar en un proyecto colectivo.

Pero también puede agotarnos. Frustrarnos. Deteriorar nuestra salud. Generar inseguridad. Aislarnos. O hacernos sentir que aquello que hacemos carece de sentido.

Por eso, cuando hablamos de seguridad, salud y bienestar, quizá debamos dejar de pensar únicamente en los riesgos que existen dentro del trabajo.

También tenemos que pensar en cómo está construido el propio trabajo.

El trabajo también se diseña

Cuando hablamos de diseño solemos pensar en máquinas, instalaciones o puestos. Pero diseñamos muchas más cosas. Diseñamos horarios, equipos, objetivos, responsabilidades, procesos, sistemas de información, carga de trabajo, niveles de autonomía , canales de comunicación, indicadores, sistemas de reconocimiento, turnos, formas de supervisión, tecnología.

Incluso diseñamos, de manera consciente o no, qué ocurre cuando aparece un problema. Y todas esas decisiones pueden afectar a la salud.

Imaginemos dos personas realizando exactamente la misma tarea técnica. Una dispone de tiempo suficiente, puede organizar parte de su trabajo, recibe apoyo cuando aparece un problema, conoce lo que se espera de ella y puede participar en las decisiones que afectan a su puesto. La otra trabaja continuamente bajo presión, recibe instrucciones contradictorias, tiene poca capacidad de decisión y siente que cualquier problema será interpretado como un fallo personal.

La tarea puede ser la misma. Las condiciones psicosociales no lo son. Por eso los riesgos psicosociales no están simplemente “en las personas”. Surgen de la interacción entre las personas y cómo hemos organizado el trabajo.

Cuando convertimos un problema organizativo en un problema individual

Imaginemos que en una organización detectamos un incremento del estrés. ¿Qué hacemos?

• Podemos ofrecer talleres de gestión del estrés.
• Formación en resiliencia.
• Mindfulness.
• Actividad física.
• Recursos psicológicos.
• Programas de bienestar.
• Aplicaciones.

Todas estas iniciativas pueden ser útiles. No tengo ninguna objeción a ellas cuando responden a una necesidad y están bien diseñadas.

El problema aparece cuando las utilizamos para evitar una conversación más incómoda.

• ¿Por qué existe ese estrés?
• ¿Hay una carga de trabajo excesiva?
• ¿Los objetivos son compatibles con los recursos?
• ¿Las personas disponen de autonomía?
• ¿Hay claridad de rol?
• ¿Tenemos conflictos mal gestionados?
• ¿Existe una cultura de disponibilidad permanente?
• ¿Nuestros mandos tienen recursos para gestionar personas?
• ¿Estamos introduciendo tecnología que aumenta el control o la intensificación?
• ¿Hay cambios organizativos continuos?
• ¿Las personas pueden expresar que no llegan?

Si encontramos problemas ahí, probablemente no podamos resolverlos enseñando únicamente a las personas a gestionarlos mejor.

Sería algo parecido a tener una máquina con una emisión excesiva de ruido y limitar nuestra intervención a repartir mejores protectores auditivos. Los protectores pueden ser necesarios. Pero seguiríamos teniendo que preguntarnos: ¿podemos actuar sobre la fuente?

En psicosociología deberíamos aplicar la misma lógica preventiva.

La salud mental también se previene

Hay una tendencia que me preocupa. Tratar la salud mental en el trabajo exclusivamente desde el ámbito del bienestar. Porque si la entendemos solamente como bienestar podemos terminar desplazando la responsabilidad hacia el individuo:

• Duerme mejor.
• Desconecta.
• Haz ejercicio.
• Gestiona tus emociones.
• Sé resiliente.
• Cuídate.

De nuevo: todas esas recomendaciones pueden ser positivas. Pero existe una diferencia importante entre promover salud y prevenir riesgos.

La prevención nos obliga a preguntar: ¿Qué condiciones del trabajo pueden estar generando daño y qué podemos hacer para modificarlas?

Ese es precisamente el enfoque de la nueva campaña europea: la evaluación y gestión de riesgos psicosociales, la prevención en origen y la participación de las personas trabajadoras ocupan un lugar central.

Y creo que esa diferencia es muy relevante para una cultura preventiva madura.

Una organización saludable no debería limitarse a ofrecer recursos para recuperarse de un trabajo mal diseñado. Debería intentar diseñar un trabajo del que las personas no tengan que recuperarse continuamente.

“El trabajo puede y debe humanizarse”

Arizmendiarrieta fue bastante claro en este punto:

“El trabajo puede y debe humanizarse”.

José María Arizmendiarrieta – Pensamiento nº 291.

La frase tiene más de medio siglo. Pero podría aparecer perfectamente en cualquier conversación contemporánea sobre diseño del trabajo.

¿Qué significa hoy humanizar el trabajo?

No me atrevería a responder por Arizmendiarrieta. Pero sí podemos formular la pregunta desde la seguridad y salud:

• Quizá humanizarlo significa reconocer que las personas tienen límites.
• Que necesitan descanso.
• Que no todas responden igual ante las mismas demandas.
• Que necesitan un cierto grado de autonomía.
• Que necesitan entender para qué hacen lo que hacen.
• Que necesitan relaciones respetuosas.
• Que necesitan poder equivocarse sin ser humilladas.
• Que necesitan recursos adecuados.
• Que necesitan aprender.
• Que necesitan participar.
• Que existen diferentes edades, capacidades y circunstancias.

Y que una persona no deja de ser persona cuando cruza la puerta de la fábrica, la oficina, el hospital, la tienda o el taller.

Parece evidente. Pero algunas formas de organizar el trabajo parecen olvidarlo.

La eficiencia también necesita límites

En el primer artículo de esta serie recuperábamos otra idea de Arizmendiarrieta: la eficiencia, considerada aisladamente, no equivale a humanismo.

Creo que encaja especialmente bien aquí. La búsqueda de eficiencia es necesaria. Las empresas tienen que ser competitivas. Tenemos que mejorar procesos. Eliminar desperdicios. Aprovechar tecnología. Responder al cliente. Reducir costes. Todo ello forma parte de la gestión.

El problema no es buscar eficiencia. La cuestión es: ¿Qué ocurre cuando optimizamos una variable ignorando todas las demás?

• Podemos eliminar tiempos aparentemente improductivos y descubrir después que hemos eliminado espacios de recuperación.
• Podemos ajustar plantillas hasta que cualquier ausencia genere sobrecarga.
• Podemos aumentar la disponibilidad tecnológica y terminar creando disponibilidad humana permanente.
• Podemos medir cada minuto de una actividad y reducir la autonomía necesaria para responder ante imprevistos.
• Podemos incrementar objetivos hasta convertir cualquier variabilidad en presión.
• Podemos automatizar decisiones y descubrir que las personas sienten que han perdido control sobre su propio trabajo.

La optimización local puede generar problemas globales. Y ahí la SST tiene mucho que aportar a la gestión. No para impedir la eficiencia. Sino para ayudar a construir una eficiencia sostenible para las personas que tienen que hacer posible esa eficiencia cada día.

La soberanía del trabajo y una lectura preventiva

La Soberanía del Trabajo sigue siendo uno de los principios fundamentales. En su formulación corporativa  sitúa el trabajo por delante del capital en la lógica cooperativa y vincula la distribución de resultados al trabajo aportado por las personas socias.

No pretendo afirmar que este principio sea una formulación histórica sobre riesgos psicosociales. No lo es.

Pero creo que permite hacernos una pregunta contemporánea interesante. Si reconocemos la centralidad del trabajo, ¿no deberíamos preocuparnos también por la calidad de ese trabajo y por las condiciones en las que se realiza?

No solo cuánto produce. También qué exige. Qué permite aprender. Qué autonomía proporciona. Cómo se organiza. Cómo afecta a la salud. Qué relaciones genera. Qué posibilidades ofrece para desarrollarse.

Porque si el trabajo es una vía de desarrollo personal y colectivo, como aparece reiteradamente en el pensamiento de Arizmendiarrieta, no parece suficiente con que el trabajo exista. Importa también qué clase de trabajo estamos creando.

El trabajo prescrito y el trabajo posible

Hay otro elemento que conecta este artículo con los anteriores. En prevención diseñamos cómo debería hacerse el trabajo. Pero después las personas tienen que conseguir hacerlo. Y entre ambos aparecen:

• ausencias,
• averías,
• urgencias,
• clientes,
• cambios,
• interferencias,
• falta de tiempo,
• objetivos,
• tecnología,
• emociones,problemas personales,decisiones contradictorias.

La organización puede reaccionar ante esa variabilidad de dos maneras.

• Podemos interpretar continuamente que las personas no se adaptan suficientemente bien al sistema.
• O podemos preguntarnos si el sistema está diseñado con capacidad suficiente para adaptarse a las personas y a la realidad.

Esto no significa renunciar a estándares. Significa asumir que el trabajo real contiene variabilidad. Y que una buena organización necesita margen para gestionarla.

• Un equipo que funciona siempre al 100% de su capacidad quizá parezca muy eficiente. Hasta que aparece cualquier imprevisto.
• Una agenda completamente llena parece muy productiva. Hasta que aparece una urgencia.
• Una plantilla calculada exactamente para la situación ideal parece eficiente. Hasta que alguien enferma.

La salud y la seguridad necesitan, muchas veces, algo que desde algunos cuadros de mando puede parecer ineficiencia: margen. Margen para pensar. Para recuperarse. Para preguntar. Para aprender. Para detenerse. Para resolver lo inesperado.

El papel del liderazgo

También aquí las personas de línea de mando tienen una influencia enorme.

Una persona en posición de mando difícilmente puede eliminar por sí solo todos los riesgos psicosociales de una organización. Pero puede generar o reducir muchos de ellos:

• Cómo distribuye el trabajo.
• Cómo responde ante un error.
• Cómo reconoce.
• Cómo comunica.
• Cómo gestiona un conflicto.
• Cómo prioriza cuando todo parece urgente.
• Cómo actúa ante una sobrecarga.
• Cómo responde cuando alguien dice que no puede más.
• Cómo permite autonomía.
• Cómo gestiona una ausencia.
• Cómo habla sobre salud mental.
• Y, sobre todo, qué hace cuando los objetivos y las capacidades disponibles no encajan.

Por eso sería un error convertir los riesgos psicosociales exclusivamente en responsabilidad de Recursos Humanos o del Servicio de Prevención. Una parte importante de ellos se genera (y puede prevenirse) en decisiones ordinarias de gestión.

Exactamente igual que ocurre con otros riesgos.

No todo malestar es un riesgo psicosocial

También debemos evitar el extremo contrario.

Trabajar implica esfuerzo. Hay días difíciles. Cambios que generan incertidumbre. Problemas que debemos resolver. Momentos de mucha actividad. Conflictos ocasionales. Aprendizajes incómodos.

No todo malestar es un daño. Ni podemos construir organizaciones en las que nunca aparezca presión, frustración o dificultad.

El objetivo de la prevención no es eliminar cualquier exigencia. Es conseguir que las demandas sean razonables, los recursos suficientes y la organización no exponga de forma sistemática a las personas a condiciones capaces de deteriorar su salud.

Esa diferencia es importante.

Porque un buen trabajo no tiene por qué ser un trabajo fácil. Puede ser exigente. Retador. Complejo. Pero también debería permitir recuperarse, aprender, participar y disponer de recursos para afrontarlo.

Algunas preguntas para nuestra organización

Como en los artículos anteriores, quizá podamos convertir la reflexión en preguntas.

1. Cuando hablamos de salud mental, ¿hablamos más de las personas o de cómo está organizado su trabajo?
2. ¿Conocemos cuáles son nuestros principales factores de riesgo psicosocial?
3. ¿Intervenimos sobre sus causas o fundamentalmente sobre sus consecuencias?
4. ¿La carga de trabajo que consideramos normal es sostenible durante periodos prolongados?
5. ¿Las personas disponen de autonomía suficiente para resolver las variaciones de su trabajo?
6. ¿Qué ocurre cuando alguien dice que no puede asumir más carga?
7. ¿Nuestros objetivos e indicadores pueden estar generando comportamientos que deterioran la salud?
8. ¿Analizamos el impacto sobre las personas antes de introducir cambios organizativos o tecnológicos?
9. ¿Los mandos disponen de herramientas y apoyo para gestionar los factores psicosociales de sus equipos?
10. ¿Estamos intentando hacer personas más resistentes a nuestra organización o una organización más saludable para las personas?

La última pregunta quizá sea la que más merece la pena discutir.

Diseñar salud

Hay una expresión que utilizamos mucho: promover la salud.

Quizá deberíamos incorporar otra: diseñar salud.

Diseñarla cuando decidimos los recursos. Cuando establecemos los objetivos. Cuando distribuimos responsabilidades. Cuando implantamos tecnología. Cuando definimos horarios. Cuando diseñamos un puesto. Cuando seleccionamos indicadores. Cuando organizamos los equipos. Cuando decidimos cómo lideramos.

Porque la salud de las personas no empieza en el reconocimiento médico. Ni en el taller de bienestar. Ni en la evaluación psicosocial. Empieza, en gran medida, en cómo decidimos que se va a trabajar.

Cincuenta años después, la idea de que el trabajo debe contribuir al desarrollo de la persona y puede ser humanizado continúa planteándonos una exigencia incómodamente actual.

No basta con crear empleo. No basta con producir. No basta con ser eficientes. También debemos preguntarnos: ¿Qué tipo de experiencia humana estamos creando cuando organizamos el trabajo?

Desde la SST quizá podamos formularlo de una manera todavía más sencilla: un trabajo digno debería ser también un trabajo seguro y saludable.

Y eso no depende únicamente de cómo se cuiden las personas. Depende, en buena medida, de cómo cuidamos el trabajo.

En Osarten abordamos los factores psicosociales como condiciones organizativas del trabajo que pueden influir positiva o negativamente en la salud de las personas.

Nuestro equipo de Psicosociología , formado por profesionales de la psicosociología laboral, psicología del trabajo y organización, acompaña a las empresas en las diferentes fases del proceso: diagnóstico, sensibilización, evaluación de riesgos psicosociales, evaluaciones específicas e implantación de acciones de mejora.

En las empresas del Servicio de Prevención Mancomunado utilizamos la metodología PSIKOOP, desarrollada por Osarten para la evaluación de factores psicosociales en cooperativas. En otros casos trabajamos también con metodologías de referencia como FPSICO.

Pero una evaluación solo tiene sentido si nos ayuda a actuar. Porque el objetivo no debería ser disponer de un informe que nos diga cómo están las personas. El objetivo es comprender qué condiciones de trabajo debemos mejorar para proteger su salud.

Desde Osarten podemos acompañarte desde el diagnóstico hasta la definición e implantación de esas mejoras.

Estaremos encantados de conversar contigo:

Igor López
iglopez@osarten.com | 619 288 048

Patricia González
pgonzalez@osarten.com | 634 855 245

 

Para saber más:

Fundación Arizmendiarrieta: https://arizmendiarrietafundazioa.org/

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