La escucha del líder en seguridad: huye de las respuestas enlatadas

Hace unas semanas, un equipo de mandos intermedios me pidió consejo sobre las bondades de disponer de un “chuletario” de respuestas para dar a sus colaboradores cuándo éstos les interpelan sobre los temas de seguridad y salud que les preocupan.

Cuando me lo consultaban, me vino a la mente las respuestas de “ideario” que podemos escuchar a los políticos y que rara vez dan respuesta real a las preguntas de los periodistas.

En mi opinión, una de las labores más importantes de un mando o un líder en seguridad es la escucha. La función de esta escucha es bien simple: escuchamos con el propósito de comprender.

Escucha para comprender

Dudo que el “chuletario” ayude al mando a escuchar o quizá simplemente se va a limitar a buscar mentalmente la respuesta más adecuada entre el repertorio de posibles contestaciones.

Escuchar para comprender cambia las reglas del juego porque exige que cambiemos nuestra actitud fundamental hacia nosotros mismos, hacia nuestros interlocutores y hacia la forma en que interactuamos con los demás.

No se trata sólo de evitar lo que es improductivo para la conversación, como interrumpir con contraargumentos, secuestrar la conversación con tus propios mensajes, preparar mentalmente tu refutación y esperar a que haya un hueco para intervenir.

También se trata de dejar de lado la necesidad de tener razón y de entrar en una batalla de argumentos. Se trata de permitirse comprender plenamente a la otra persona.

Comprender no es sinónimo estar de acuerdo

Algunas personas me dicen que escuchar es muy difícil. Otras personas matizan que no están cómodas al realizar escucha activa ¿Por qué?

Tengo una hipótesis. Me da la sensación de que algunas personas confunden la comprensión con estar de acuerdo, especialmente cuando intentan enviar mensajes de escucha activa a su interlocutor.

Al diferenciar comprensión, acuerdo y agrado, nos damos cuenta de que podemos comprender profundamente a la otra persona y aun así tener una opinión diferente. Podemos estar en desacuerdo con ella y aun así ser empáticos con ella. Podemos pensar que está completamente equivocada y aun así que nos agrade y su vez agradarle.

Con este nivel de comprensión y aceptación de la otra persona, podemos mantener conversaciones más productivas y profundizar en nuestras relaciones.

Algunas recomendaciones para llevarlo a la práctica

Al equipo de mandos que me lo consultaron les recomendé evitar respuestas “precocinadas” y que producen de baja calidad y sustituirlas por escuchas honestas y frescas que “alimentan” en lugar de “empapuzar hasta el empacho” de frases, discursos y eslóganes “en conserva”.

Les propuse que:

• Se comprometiesen a comprender plenamente el punto de vista de la otra persona. Les recordé que el mero hecho de comprender el punto de vista de otra persona no los obliga a renunciar al suyo propio.
• Los animé a aceptar el punto de vista de la otra persona, aunque no estuviesen de acuerdo con él. Les recomendé tener presente que cuando dicen «entiendo que prefieras que cambiemos de prioridades» no están de acuerdo con que lo mejor sería cambiar de prioridades.
• Se asegurasen de que ambos comprenden la perspectiva del otro y se sienten escuchados antes de pasar al siguiente punto.
• Por último, recomendé la participación en la resolución conjunta de problemas. No es conveniente pasar a esta fase demasiado deprisa: encontrar una solución basada en ambas perspectivas es el último paso. Cuanto más tiempo se dedique a los puntos anteriores, menos fricciones y más creatividad se darán en este paso.

Si quieres mejorar las habilidades de respuesta y de escucha de los líderes de tu organización , te podemos asesorar desde Osarten. Contáctanos y te ayudaremos (Martín Silva 674966441; msilva@osarten.com; Igor López 619288048; iglopez@osarten.com).