Integrar la prevención de riesgos en la organización es ocupar el lugar adecuado y hacer lo que corresponde

Continuo en este post hablando de los principios sistémicos y su aplicación en el proceso de integración de la prevención en la organización. En este caso vamos a hablar del orden, en el sentido del lugar que ha de ocupar la función de prevención en la organización. Para ello es interesante conocer que nos dice el principio del orden en los sistemas y tenerlo en cuenta para aumentar la eficacia de la integración en las diferentes unidades de gestión y sus funciones.

Principios sistémicos e integración de la prevención

Recordemos que los principios sistémicos son ciertas reglas que están ahí, que han estado siempre, pero que durante un tiempo no hemos sabido reconocerlas. Funcionan como la ley de la gravedad. Puede que esta no te guste o que no creas que existe, pero está ahí y las consecuencias de no cumplirla hacen que sea bastante conveniente que se tenga en cuenta.

Sobre todo nos ayudan a entender en qué medida algo está ajustado o no, en el sistema organizacional. También los podemos utilizar de manera preventiva. Y en este caso para integrar más eficazmente la prevención.

Los tres principios sistémicos más relevantes son:

Pertenencia/afiliación
Orden
Compensación

En este post vamos a abordar el segundo principio y su relación con la integración de la prevención.

Principio de Orden

Significa que hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema, en el que cada uno ocupa su lugar.

Cuando este se da, la organización está tranquila y cada uno trabaja en lo que le toca., y puede funcionar adecuadamente.

En una organización, como indica Jan Jacob Stam (1), hay un orden en las funciones. Y este se puede diferenciar de la siguiente manera:

en primer lugar está la persona que tiene responsabilidad por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que el sistema subsista. Dirección General, y la Alta Dirección.
En segundo lugar, quien se encarga del desarrollo interno del sistema, y tiene una mayor contribución y más directa, al objetivo de la organización. Departamentos de ventas, finanzas, operaciones, producción, etc.
Después vienen las funciones de apoyo, que se centran en el bienestar de la organización. Y en este caso tenemos a la función de prevención.

Por tanto, lo primero que hemos de tener en cuenta es que la función de prevención, de acuerdo con los principios sistémicos debe ocupar un lugar en la organización, en la que de apoyo a las demás funciones. A priori no es su función liderar la prevención. En todo caso se podría parecer más a un liderazgo de servicio que se complementa con el liderazgo transformacional de las funciones de Dirección y Línea de mando.

Funcionamiento del principio de orden en sus diferentes formas en la organización

Orden derivado de la antigüedad en la organización:

Los sistemas van creciendo eso hace que vayan entrando personas. Lo que ocurre es que el que ya estaba está antes, para el sistema tiene precedencia sobre el que viene nuevo. El que es más antiguo tiene cierta precedencia sobre el que es más nuevo.

La función de prevención es una función “joven”, aunque las organizaciones desde siempre hayan tenido riesgos, y sufrido sus consecuencias para el bienestar de las personas, no es hasta hace relativamente pocos años, que se ha empezado a reconocer dicha función como un elemento del sistema. Por tanto en muchas organizaciones ha sido, y en otras aún es, una de las últimas en llegar al sistema. Más bien, quizás, en reconocerla como un elemento más.

Se puede dar un problema si una organización quiere dar autoridad a la función de prevención sobre otros elementos (mandos y trabajadores) más antiguos en la misma. Incluso se pide a la función de prevención que practique la autoridad, sobre estos, cuando no se sigan las normas y criterios de seguridad y salud.

Esto puede suponer un desajuste en el sistema, en el que los que tienen más antigüedad, se resisten y resienten, hacia la función de prevención, que es “nueva” y que no respeta esta antigüedad y experiencia. Lo que hace que las dificultades de integrar la prevención aumenten, por el mero hecho de colocar a la prevención en una posición y una autoridad, que no reconoce y respeta la antigüedad.

También ocurre con otras funciones que no son Prevención. Por ejemplo cuando tampoco se respeta la antigüedad colocando a una persona menos antigua en la organización como mando, por encima de otras personas más antiguas en la empresa. Esto puede producir un desajuste si el nuevo mando no reconoce explícitamente la antigüedad y experiencia de los nuevos miembros de su equipo, y no se coloca desde un liderazgo más colaborativo y participativo.

Esta situación influye enormemente en la integración de la prevención ya que si hay resistencia de un equipo a su mando, la hay para todo lo que este quiera hacer para mejorar la mejorar la seguridad y la salud. Quizás no porque estén en contra de esta, sino porque viene del mando al que rechazan. Es algo humano.

Orden en función de la jerarquía/contribución.

De acuerdo con este principio, el que está por encima en la jerarquía, tiene poder funcional más alto, manda más, precede sobre el que tiene un poder funcional menor, y está debajo en la jerarquía. Resulta bastante obvio, pero a veces no se está teniendo en cuenta, y no se es consciente de ello.

Esto quiere decir que pretender colocar a alguien, como si estuviera en una posición jerárquica superior, cuando no lo está, dándole autoridad impositiva, tiene muchas probabilidades de crear desajustes en el sistema. Esto se suele observar cuando se nombra a una Dirección o Jefatura de un departamento que no contribuye directamente al desarrollo del sistema y los objetivos de la empresa, sino que es más una función de apoyo, como la autoridad en prevención.

Por ejemplo RRHH, Calidad, Sistemas, o una Dirección de Prevención. En este caso, estas funciones, normalmente no tienen una jerarquía sobre el grueso de la organización, sino sobre los propios equipos de sus propios departamentos. Normalmente la parte más operativa o de producción, tiene ya su estructura jerárquica para todos los ámbitos de la actividad y por tanto es difícil que sigan a una función que no tiene autoridad jerárquica sobre estos. Eso dificulta claramente la integración de la prevención.

Por lo que es bueno que para el funcionamiento corrector del sistema, la función de prevención esté incorporada en las funciones jerárquicas, mientras exista la jerarquía en las organizaciones.

Pretender crear una autoridad de prevención paralela a la jerarquía, y que imponga sus criterios a esta, puede y suele suponer un desgaste enorme para la función de prevención. Y muchas veces un descredito de su autoridad de expertos en seguridad y salud.

Orden de acuerdo con las Aptitudes/Competencias.

Para el sistema, el que tiene más competencias tiene prioridad sobre el que tiene menos. A veces puede haber conflictos entre la jerarquía y la aptitud.

Aquí también nos encontramos con situaciones que dificultan la integración de la prevención. La función de prevención es la que tiene mayores competencias en el ámbito de la seguridad y la salud, ¿Quiere esto decir que tiene que estar por encima de las otras funciones? Ya hemos hablado de esto en el apartado anterior y vemos que puede haber tensiones si el que tiene más aptitudes no respeta la jerarquía, bien porque cree que él tiene la autoridad o por que le dicen que la ha de ejercer, imponiéndose. No funciona bien esto para la integración de la prevención.

También a veces ocurre que el que tiene las aptitudes cree que ha de ocupar el lugar de la jerarquía más alta. Por ejemplo estar casi por encima del gerente, o que el gerente en cierta medida se deje llevar por el prevencionista de una forma pasiva, aludiendo a las aptitudes de este, sin ejercer liderazgo claro. Esto también puede crear desajustes en el sistema y dificultar la integración.

Hay situaciones en las que se coloca al mando de un equipo a una persona que tiene más aptitudes que sus colaboradores, que son sus antiguos compañeros de trabajo, para conseguir los objetivos que pretende el que lo elije. Por ejemplo poner de encargado a un trabajador que para el director o jefe, tiene más aptitudes que sus compañeros. En este caso también se pueden producir desajustes, y crearse tensiones. Puede que para el que es colocado en esa posición jerárquica sea difícil asumir la autoridad frente a los que han sido sus iguales.

También que estos puedan otorgarle la autoridad. Esta situación necesita que los nuevos mandos tengan recursos en el ámbito de las personas y las relaciones, además de las aptitudes que han hecho que los elijan para el puesto. Si no las tensiones dificultarán su gestión y desde luego la integración de la prevención en el equipo. Este suele ser un en mi opinión uno de los grandes hándicaps para el desarrollo de la prevención.

Asimismo, observo en cooperativas situaciones en las que se coloca como mando a una persona que no es socia, sino que se le ha contratado por sus aptitudes. Sin embargo el equipo que gestiona son socios de la cooperativa. En este caso ocurre algo parecido a lo expuesto antes. Hay un conflicto entre la jerarquía, las aptitudes y diferentes tipos de contribución a la organización. Los socios son propietarios de la empresa, diríamos que tienen una contribución importante a su supervivencia. El mando no tiene esta contribución, aunque tenga más aptitudes. Puede ocurrir que haya tensiones y los socios se resistan al mando. Esto sin duda alguna dificulta también el desarrollo de la integración de la prevención.

Algunas características del lugar que ha de ocupar la función de prevención

Por tanto la función de la prevención ha de ocupar su lugar, a la vez que el resto de las funciones también la ocupan, y tienen en cuenta como está configurado el orden de estas en la organización.

Como conclusión es importante considerar lo siguiente:

La Prevención es una función de apoyo y no le corresponde el liderazgo transformacional de la organización, sino una función de servicio. Solemos decir asesoramiento.
El lugar que ha de ocupar es más el de un recurso del resto de funciones, y sobre todo a niveles altos de la jerarquía.
También es bueno que sea una función que guie, desde el reconocimiento de la jerarquía existente, y como una característica del servicio que da, no desde una imposición, pretendiendo suplantar el auténtico liderazgo que ha de tener la línea de mando.
También se ha de revisar si los principios sistémicos se tienen en cuenta en los equipos y sus mandos, del resto de funciones. Los mandos han de respetarse la antigüedad, experiencia, y contribución de los miembros de sus equipos.
Así mismo, despertar las funciones de prevención que estaban dormidas en ellos y sus equipos, y la actividad de la unidad de gestión que dirigen. Me gusta más hablar de despertarlas, ya que en realidad no debería ser algo nuevo, sino que ya estaban, pero dormían.
Y los mandos, a los que se les coloca al frente de los equipos por sus aptitudes, debieran contar entre estas la gestión de las relaciones, la comunicación y la influencia con sus colaboradores y con el equipo. La seguridad, salud y bienestar es una cuestión de personas y el papel de mando también, y cada vez más.

En el próximo post abordaremos la integración de la prevención desde el principio de la compensación, que forma parte de las relaciones en las organizaciones.

Si tienes situaciones en cuestiones de seguridad y salud, que no tengan unas causas claras y razonables para que ocurran, o situaciones que se repitan, o dificultades para conseguir los objetivos, u otras situaciones, para las que termines de encontrar solución, ,no dudes en contactar con mi compañero (Igor López (619288048; iglopez@osarten.com) o conmigo mismo Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com) y te podemos ayudar, con coaching sistémico.

(1)Jan Jacob Stamp; Biólogo, Licenciado en Ciencias de la Educación, Directivo de PTT- Telecom, Consultor de management, Coach sistémico y constelador organizacional.

Algunos de sus libros son: “Liderazgo sistémico”; “Coaching sistémico”; “Campos de conexión”; “Alas para un cambio”