Traumas organizacionales motivados por accidentes y enfermedades fatales y graves. Una cuestión sin explorar (I)

En el devenir de las organizaciones, surgen crisis y hay ocasiones en las que ocurren ciertos acontecimientos que potencialmente puede convertirse en un trauma. Vinculamos un ‘trauma’ a una persona, pero también puede manifestarse en las organizaciones. Por ejemplo ciertos despidos, muertes o sucesos muy graves debidos a accidentes laborales, mobbing, fusiones o adquisiciones de empresas, ampliaciones y los cierres empresariales, despidos, etc.

El trauma organizacional

A esta cuestión del trauma organizacional, no se la ha prestado aún demasiada atención. Podemos encontrar algunos estudiosos del tema como Pat Vivian (1), Shana Hormann (2), Jan Jacob Stam (3) , o Philippe Bailleur (4). En concreto no he podido encontrar aún estudios sistémicos sobre traumas organizacionales ocasionados por accidentes y enfermedades laborales mortales o graves.

Para poder decir que algunos de estos sucesos en ciertas organizaciones pueden convertirse en un trauma, debiéramos entender qué es un trauma. De acuerdo con diferentes fuentes podemos definir Trauma como una herida duradera, ocasionada por un acontecimiento inesperado, repentino, que perturba el bienestar de la persona y que produce una huella que no se termina de curar o tarda mucho tiempo en hacerlo, y que bajo ciertas circunstancias puede reavivarse o reabrirse.

Sabemos los efectos tan desgarradores que tienen los accidentes y enfermedades graves y mortales, y por eso trabajamos para que no ocurran. Sin embargo, empiezo a entender que además de las enormes consecuencias de las que somos conscientes, puede haber otras realmente importantes, de las que no lo somos, y que pueden acabar afectando al funcionamiento del sistema en su totalidad.

De acuerdo con Anngwyn StJust (5), hablamos de un trauma cuando un sistema tras un suceso dramático no se puede recomponer y volver a su energía y estado original. Esto sería un trauma organizacional.

Trauma organizacional y Visión Sistémica

Un trauma hace que haya conexiones que se rompen en la organización. Capacidades que dejan de desarrollarse. Atascamiento, dificultad y gran resistencia para avanzar, disminución de resultados, etc.

La Visión sistémica, (Perspectiva Sistémica: un abordaje diferente de la seguridad y salud laboral), ha hecho que mi mirada ante algunas situaciones de clientes, con dificultades para avanzar en seguridad y salud, haya considerado la posibilidad de que estuvieran sufriendo trauma organizacional. Por ejemplo casos de organizaciones con accidentes o enfermedades mortales o graves, o despidos de personas.

En concreto he trabajado con una organización que encadenó una serie de accidentes, un primero mortal y otros siguientes, muy graves, que podrían haber sido mortales, en un lapsus corto de tiempo. El primero, mortal, fue obviamente el más impactante.

Aunque la dirección ya venía trabajando seriamente en la gestión de la seguridad y la prevención de riesgos, estos acontecimientos, fueron una motivación muy fuerte para que la dirección quisiera trabajar con más fuerza. También supusieron una situación muy complicada como ya sabemos los prevencionistas. Familias destrozadas, implicaciones legales, soledad, acusaciones, frustración, miedo, etc.

A día de hoy, varios años después, la visión de la situación por parte de la dirección es que están haciendo un gran esfuerzo, poniendo muchos recursos para avanzar en seguridad y salud. Sin embargo, la percepción de una buena parte de los trabajadores es totalmente opuesta. Para ellos la dirección y los mandos no están haciendo mucho por la seguridad y salud. La actitud de muchos trabajadores es de una resistencia muy grande a la posibilidad de cambiar su percepción. Nos resultó realmente llamativa la intensidad y amplitud de resonancia en el colectivo, de esta percepción. Y lo más llamativo es que era mucho más intensa que unos años atrás, cuando trabajamos intensamente con el colectivo de trabajadores.

Todos los análisis de la situación no aportaban luz suficiente para entender lo que estaba ocurriendo y mucho menos saber cómo cambiar la situación. Echando mano de la perspectiva sistémica, que nos dice que todo está relacionado, la pregunta que me hacía era si pudiera ser que aquellos acontecimientos fatales hubieran supuesto un trauma organizacional, y el resultado era esta manifiesta dificultad para avanzar.

¿Por qué puede producirse un trauma organizacional tras un accidente grave o mortal?

Un accidente mortal es un evento inesperado, repentino, que nos supera. Desde el punto de vista sistémico, supone una salida brusca y dolorosa de la persona accidentada del sistema. Cuando alguien sale de un sistema, este se resiente. Ocurre constantemente en los sistemas organizacionales. Alguien que se marcha a otra organización, alguien que se jubila, etc. En estos casos, habrá personas, funciones o departamentos que se ven afectados, y que en un tiempo se recuperan y avanzan.

Sin embargo, hay ciertas circunstancias en las que las salidas son difíciles, costosas, incluso consideradas por parte del colectivo de empleados, mayor o menor, un tanto injusta. Es lo que parece ocurrir cuando se produce un accidente o enfermedad grave o mortal que hace que alguien salga de la organización. También ocurre, por ejemplo, con ciertos despidos. El sistema se resiente, pero en este caso parece que no se recupera realmente.

Si esa salida no ha sido tratada de un modo trasparente, aceptando los sentimientos que pueda producir de pena, frustración, dolor, culpa, y ayudando a que todo esto pueda ser exteriorizado e incluso con el apoyo de profesionales de la sicología, puede generar un trauma. Si se simplemente se “tapa”, “silencia”, es muy posible que tenga consecuencias.

Todas las personas de una organización pertenecen al sistema organizativo. Las que salieron también merecen ser consideradas como pertenecientes al sistema, desde luego han contribuido al sistema en la medida que fuera. No es saludable negarles que forman parte de la historia de a organización, aunque su salida haya sido necesaria. En el peor de los casos han contribuido a fortalecer el sistema en aquello que había fallado con ellos.

El riesgo en este tipo de salidas es que no se reconozca la pertenencia, la contribución, el vínculo indiscutible que han tenido con el sistema. Y por el contrario sean silenciados, evitados, negados. No hay claridad con lo ocurrido, no haya respuestas hacia los que se quedan y siguen en el sistema.

Estas situaciones, yo lo he comprobado, pueden hacer que haya personas que puedan empezar a causar problemas, que no se daban antes. Que no cuadran. Comportamientos y actitudes reactivas. De acuerdo con la visión sistémica, es como si inconscientemente estuvieran reclamando, con su comportamiento, la pertenencia no reconocida de la persona o personas que han salido del sistema, como puede ser un accidente grave o mortal. Ya que no se ha reconocido, sino que se ha silenciado.

¿Qué síntomas pueden indicarnos que estamos ante un trauma organizacional?

Hay algunos síntomas que pueden indicar un trauma en las organizaciones.

1. Las reactivaciones

Una fuerte resistencia, inesperada y desproporcionada a una propuesta de cambio. Es como si algo reactivara el trauma.

En el caso que estoy relatando esto lo pudimos experimentar en unas sesiones de sensibilización realizadas a todos los trabajadores. En ellas nos sorprendió la reactividad tan grande de un número mucho mayor que el habitual a los cambios que se les pedía para mejorasen su seguridad y salud.  Incluso recordaban el accidente mortal, bastantes personas, con sentimientos de indignación, habiendo ocurrido hace 5 años.

También se daba el caso que la organización estaba inmersa en un proceso de cambio ya que había sido adquirida por una multinacional. Caldo de cultivo para reavivar traumas no sanados.

2. La Fragmentación.

Jan Jacob Stam, indica que en un trauma se produce una división. Puede ser en la persona que lo experimenta, si es individual, o puede afectar al sistema completo., si es organizacional. Esta división produce al menos dos partes:

• • Una parte se encarga de la supervivencia, ya que hay que seguir adelante. Es la que trata de iniciar lo antes posible la reconstrucción, porque hay que seguir. A menudo esta parte tiende a negar lo que ha ocurrido, a resignarse en lugar de aceptar, reprimiendo todos los sentimientos y emociones. Recuperar la rutina lo antes posible, aún con heridas.
  • Hay otra parte que se separa para poder sobrevivir. Hay una parte que se deja atrás abandonada. Se destierra. Por ejemplo determinadas capacidades, como las de mantener el vínculo con ciertas personas o grupos de la organización, mantener las conexiones. La ilusión, la motivación, etc. se anestesian. Hay lazos que se rompen. Algo es como que se separa.

En el caso de la organización que comento, pudimos ver, en sesiones de consultoría sistémica, sobre todo con Dirección y Línea de mando, que efectivamente los acontecimientos habían supuesto un trauma, del que no eran conscientes, y no se habían recuperado.

¿Reconoces en tu organización algunas señales de posibles traumas por accidentes o enfermedades graves o mortales? ¿O por otras cuestiones, que están afectando al avance en seguridad y salud?

Si quieres conocer que consecuencias tuvo el trauma y por tanto como afectaba al avance en seguridad y salud del caso de la organización que estoy comentando, te invito a que leas el próximo post. También daré algunas pautas que pueden ayudar en este tipo de traumas organizacionales.

(1) Pat Vivian. Consultora en desarrollo organizacional para agencias sin fines de lucro, coaliciones estatales y nacionales y entidades gubernamentales en los EE. UU. Muchos de sus proyectos se han centrado en el trauma organizacional y la curación.

e-book: Organizational Trauma and Healing

(2) Dra. Shana Hormann, Consultora organizacional y profesora. Actualmente en la Escuela de Graduados de Liderazgo y Cambio de la Universidad de Antioch, California.

(3) Jan Jacob Stam. Biólogo, Licenciado en Ciencias de la Educación, Directivo de PTT- Telecom, Consultor de management.

(4)   Philippe Bailleur. Coach MCC por la International Coach Federation. Coach sistémico, consultor organizacional y uno de los mayores expertos en trauma aplicado al mundo de las empresas. Autor de  “Stuck: trabajando con el trauma en las organizaciones”.

(5) Dra. Anngwyn St. Just. Traumatóloga social de orientación sistémica, fundadora y principal especialista internacional en Trauma Sistémico Colectivo/Social. Tiene títulos académicos avanzados, otorgados por el Western Institute for Social Research y la Universidad de California en Berkeley.