Política de consecuencias: ¿se desarrolla cultura preventiva con el palo y la zanahoria?

Hay una cierta tendencia en asociar la ausencia de actos inseguros con una cultura preventiva positiva. Que no se idenfiquen actos inseguros no quiere decir que éstos no ocurran. Es cierto que en culturas preventivas positivas se dan con mayor frecuencia los comportamientos seguros y cuando se dan los actos inseguros, éstos se canalizan generando aprendizaje y fomentando el autocuidado y el cuidado de los demás. Pero para transformar la cultura preventiva hay que poner más ingredientes en juego.

En varias ocasiones me he encontrado hablando con directivos de empresas que, alarmados la siniestralidad, buscaban emprender acciones para desarrollar la cultura preventiva. En muchos de estos casos, la opción elegida había sido poner en marcha iniciativas disciplinarias con la intención de “promover los comportamientos seguros”. Dicho de otro modo, a través del “palo” pretendían que las personas dejasen de “cometer” actos inseguros y adoptasen “actitudes” seguras.

La sanción: el palo

Personalmente no creo que una sanción contribuya a generar una cultura preventiva positiva. Como Santo Tomás, cuando lo vea lo creeré, pero hasta el momento en toda mi experiencia profesional no he conocido ningún caso en el que la aplicación de sanciones haya servido para esto. Más bien al contrario, ha sido fuente de conflicto y enrarecimiento del clima laboral.

Cuando me preguntan ¿Crees que hay que sancionar?, mi respuesta suele ser: si, si no hay más remedio, pero no de cualquier forma y no para generar cultura preventiva ni buscando favorecer comportamientos seguros.

La sanción es un medio coercitivo que puede influir en el comportamiento de determinadas personas bajo determinadas circunstancias. Lo que no hace es cambiar las creencias de esas personas para que desde el convencimiento actúen de forma segura.

Con la sanción, la motivación para actuar de forma segura es externa a la persona (evitar un perjuicio externo en forma de rapapolvo, bronca o amonestación). En ausencia de esa influencia externa surgirá motivación interna existente. En esa pugna, posible sanción frente a la motivación interna gana la que sea más fuerte en ese momento, bajo las circunstancias de ese instante.

La sanción puede servir para evitar apariencia de tolerancia, pero hay otras formas de conseguirlo.

El reconocimiento: la zanahoria

La política de consecuencias suele incluir los reconocimientos por la labor realizada o el esfuerzo realizado más allá de lo esperable o de lo exigido. Aunque el reconocimiento es, sin dudas, más agradable que la sanción, no está exento de controversias. ¿Se debe reconocer a alguien por hacer su trabajo? ¿Sólo se debe reconocer los esfuerzos de una persona más allá de su deber? ¿El reconocimiento debe ser utilizado como un incentivo? ¿Qué efecto tiene el reconocimiento de una persona concreta en el resto de los compañeros? La verdad es que no tengo respuestas sencillas y probablemente el reconocimiento sea objeto de otro post.

En varias ocasiones me he encontrado que algunos reconocimientos que en la empresa se habían puesto en marcha para favorecer una cultura preventiva positiva no han tenido ni el éxito ni el recorrido que inicialmente esperaban. El denominador común es que en todos estos casos el reconocimiento tenía forma de gratificación: una cena para dos en un conocido restaurante, un pack de experiencias, una estancia de fin de semana en un alojamiento rural…

Líneas rojas y comportamientos NONOs

Muchas organizaciones con una cultura preventiva positiva han incorporado a su gestión una procedimiento o política de consecuencias. En esta política que marcan las reglas del juego, para sancionar y para reconocer.

En general, hay coincidencia en que es necesario marcar unas líneas rojas que no deben ser cruzadas nunca. Estas líneas rojas deben ser discutidas entre todas las partes interesadas, ser claras y conocidas por todos. Las líneas rojas deben ser líneas rectas continuas y no quebradas trazadas con puntos.

Estas líneas rojas se pueden redactar en forma de comportamientos NONOs. En Osarten un comportamiento NONO es un comportamiento NO NEGOCIABLE, cuyo incumplimiento es NO TOLERABLE por todas las personas de la organización.

Cuando decimos que el comportamiento es no negociable, queremos decir que no se puede hacer de otra forma, ni se negocia moratorias (“es sólo un momento”, “es que la plataforma elevadora esta usándose en otra sección”, “es que necesito hacerlo así para sacar la producción adelante”, “es que los comerciales lo están pidiendo con urgencia”).
Cuando decimos que el incumplimiento no es tolerable, queremos decir que no se permite (“haz lo que quieras si te pasa algo es tu salud”, “tu hazlo pero que no se entere prevención”) y mucho menos se promueve por parte de las personas, incluidos los mandos (“anula la seguridad de la máquina, bajo mi responsabilidad”, “no pierdas el tiempo buscando cogiendo una escalera, súbete en esas cajas”).

Justicia, igualdad y equidad.

Estos son tres principios fundamentales de actuación a la hora de aplicar una política de consecuencias, tanto positivas como negativas.

En primer lugar, estaría el principio de justicia, entendida como ese principio moral que lleva a determinar que todos deben vivir honestamente. Incluyo en este “vivir” la vida laboral, con sus normas y relaciones. Puedes conocer más sobre el principio de justicia y la cultura justa en este otro post.
En segundo lugar, estaría el principio de igualdad con el que se reconoce la equiparación de todas las personas trabajadoras en derechos y obligaciones. Independientemente de la posición en el organigrama o el puesto que ocupa una persona, todas deberían cumplir son sus obligaciones en materia de seguridad y salud y tener los mismos derechos. En la práctica, aquí es donde suelen empiezan las diferencias. Este principio de igualdad es un factor clave. No todos los incumplimientos de las obligaciones son sancionados y aparecen sesgos. Por ejemplo, puede darse el caso de sancionar a un trabajador que no utiliza protección auditiva y no sancionarse al responsable del equipo de trabajo, que año tras año, no ha puesto en marcha un programa de medidas técnico-administrativas para reducir la exposición al ruido. Otro ejemplo, puede ser que una persona “de taller” sea sancionada por no portar un EPI de uso obligatorio, mientras que una persona “de oficina” en un momento determinado acceda a taller sin portar dicho EPI.
En tercer lugar, estaría el principio de equidad, como disposición para dar a cada uno lo que merece o necesita. Este principio introduce un análisis individualizado de necesidades y méritos a la hora de aplicar la política de consecuencias. Este principio de equidad es otro factor clave de cara a determinar la necesidad de sanción o no.

Los tres principios, justicia, igualdad y equidad deben respetarse simultáneamente.

Cometer un error no te hace “culpable”

La realidad que se impone es que siempre hay diferencias entre el trabajo prescrito o teórico y el trabajo realizado. Es la persona que realiza la tarea quien hace posible que el proceso sigua adelante, tomando las decisiones oportunas según su criterio, para hacer el trabajo. De esta forma se pueden sortear las pequeñas variaciones que ocurren en los procesos y llevar el trabajo a término. Este es uno de los aportes de la persona en su trabajo. Un robot ante una variación que no cumple los parámetros del proceso o el programa establecido pararía y lanzaría un mensaje de error.

Esto deja en buen lugar a las personas frente a los robots. Sin embargo, las personas no somos infalibles. Cometemos errores y para algunos filósofos el error es una de las cosas que nos hace humanos: errare humanum est. Cometer un error no te hace culpable, repetir errores cuando menos te convierte en “investigado”. Errar es humano, perro perseverar (en el error) es diabólico (errare humanum est, sed perseverare diabolicum).

El análisis del factor humano y los accidentes viene de tiempo atrás. Probablemente, el autor más reconocido en la materia sea James Reason. Creo que estaremos de acuerdo que podemos cometer errores, despistes, deslices, etc. Y para poder aplicar la política de consecuencias, garantizando los principios de justicia, igualdad y equidad debiéramos tener algún mecanismo o herramienta que permita guiar el análisis y las decisiones hasta poder concluir cual puede ser la consecuencia más adecuada a las circunstancias del problema.

Reason propone un modelo que en Osarten adaptamos a las necesidades y realidades de cada organización, dotándolas de un procedimiento de política de consecuencias operativo y eficaz. Con esta herramienta definida, formamos y entrenamos a las personas sobre su aplicación y las acompañamos en el proceso. Creemos firmemente que preferible menos palo y zanahoria, y más justicia, igualdad, equidad, participación y consenso a la hora de establecer las líneas rojas. Si fijamos normas, reglas y líneas rojas no lo hacemos con el ánimo de sancionar. Buscamos acordar unos límites para que sean respetados.

Para conocer más: