La prisa como riesgo invisible en la cultura preventiva (I)

Me llama la atención, cada vez más, que tras las causas de comportamientos que afectan —o pueden afectar— a la seguridad, la salud y el bienestar de las personas, la prisa aparece de forma recurrente, y desaparece de la misma forma. Está en decisiones apresuradas, comprobaciones no realizadas, en hacer la tarea más rápido de lo que permite tenerla bajo control, etc.

Sin embargo, rara vez se aborda como un factor sobre el que haya que actuar de forma específica. Ni se evalúa, ni se interviene, ni se gestiona. Nada.

¿Porqué? Porque forma parte del contexto, que se da por sentado, normalizado, inamovible.

La prisa es en mi opinión un estado psicológico en el que estamos, cuando pensamos que el tiempo con el que contamos para conseguir un objetivo no es el suficiente, y eso provoca aumentar la velocidad de pensamiento y de acción, como medio para conseguirlo. Lo que implica una sensación de presión y la disminución de la visión más global, para pasar a una atención muy concentrada, dado que la seguridad y el control de lo que se está haciendo disminuye. Si esto se mantiene en el tiempo tiene consecuencias para la salud, además de aumentar la posibilidad de errores.

Sin embargo es lo habitual en nuestros días. ¿Cómo afecta a las personas y a las organizaciones? ¿Y a la cultura preventiva?

Vivimos en una cultura que ha normalizado la prisa

En la que no solo está presente, sino que se ha convertido en norma. Todo va más rápido. Y lo que antes parecía rápido, ahora es lento. Todo cambia a gran velocidad, casi sin darnos cuenta.

La inmediatez ha dejado de ser una ventaja para convertirse en exigencia. Hay señales que lo corroboran, ya que si no se responde a esa velocidad, hay consecuencias. Por ejemplo responder tarde, parar, no hacer nada. Se perciben como ser improductivo, fuera del sistema.

En realidad, la rapidez se ha instalado como criterio de valor.

En este entorno, la prisa deja de ser una respuesta puntual. Se ha convertido en una forma de estar en el mundo. De trabajar, relacionarse. En definitiva de vivir.

La digitalización, la hiperconectividad y la presión por la productividad han intensificado esta relación con el tiempo, generando una sensación constante de escasez.

Como explican Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir en Scarcity, cuando percibimos que el tiempo es limitado, nuestra atención se estrecha. Nos centramos en lo inmediato y reducimos nuestra capacidad para analizar el conjunto.

No es solo que vayamos más rápido. Es que esto nos hace pensar de forma diferente.

Qué ocurre en nuestra mente cuando hay prisa

Desde el punto de vista cognitivo, esta presión activa formas de funcionamiento más automáticas.

Daniel Kahneman lo describe en Thinking, Fast and Slow: en contextos de urgencia tendemos a operar desde un modo de pensamiento rápido, basado en hábitos y atajos mentales.

Esto permite avanzar, pero tiene un coste:

• se reducen las comprobaciones
• se simplifican decisiones
• se prioriza terminar frente a verificar

En entornos donde la seguridad es crítica, esto es algo muy importante.

Más allá del error: entender el contexto

Obviamente la prisa incrementa la posibilidad de cometer errores, y en este punto, es habitual poner el foco en la persona. Algo hizo mal, dejo de hacer, o debería haber hecho y no lo hizo. En definitiva es culpable.

Por suerte actualmente hay enfoques que cambian la mirada sobre esto, abriéndola a algo más grande que la propia persona. Por ejemplo Sidney Dekker, en The Field Guide to Understanding Human Error o Drift into Failure, plantean que el error no puede entenderse sin el contexto en el que se produce.

Y la prisa, es obviamente una parte capital de ese contexto. No como una instrucción explícita. Sino como una condición que influye en cómo se toman las decisiones.

Un caso habitual: cuando la prisa no se nombra, pero actúa

En una planta industrial, un equipo tenía que completar una intervención de mantenimiento antes del inicio del turno de producción.

El trabajo estaba planificado. El procedimiento de cómo hacerlo era conocido, y el equipo tenía experiencia. Pero había un condicionante: el tiempo. Ya que si la intervención se alargaba, se retrasaba el arranque de la planta.

En la reunión previa a la intervención no se dijo “hay que correr”. Pero sí se dejó claro que era vital terminar a tiempo y las consecuencias de no hacerlo.

A partir de ahí, el trabajo comenzó con aparente normalidad, pero habiendo integrado en la mente el mensaje, y por tanto se había tocado el botón interno de la presión. Y de acuerdo con ello se fueron tomando pequeñas decisiones sobre la marcha. Se simplificaron algunas comprobaciones, y no se verificaron completamente algunos pasos.

Nada especialmente grave por separado, y todo razonable dentro del contexto. Hasta que se produjo una desviación. No fue por una imprudencia evidente, ni por falta de conocimiento. Sino por la acumulación de pequeñas decisiones tomadas bajo presión de tiempo.

Cuando se analizó el incidente, aparecieron las causas habituales y conocidas como: No se siguió el procedimiento; faltó una comprobación; se asumió que todo estaba correcto.

Y desde luego era absolutamente cierto, porque eran hechos causantes. Pero el análisis, una vez más era incompleto, porque la prisa, aunque en las conversaciones de análisis emergió, en los informes de causas y medidas no apareció. Y, sin embargo, estaba presente en todas las decisiones.

La prisa como fenómeno cultural dentro de la organización

Este tipo de situaciones no son excepcionales, sino que se repiten con frecuencia. Porque no tienen que ver con personas concretas, sino con cómo funcionan las organizaciones cuando el tiempo se convierte en una variable crítica.

En muchas de ellas conviven dos mensajes: “La seguridad es lo primero” y “hay que cumplir plazos”.

Por supuesto ambos son legítimos. El problema aparece cuando entran en conflicto. Porque la organización no ha establecido públicamente que ambos han de ser compatibles y en caso de que no se pueda, prevalece la seguridad, salud y bienestar. Y no vale con decir que esto es sentido común o que cualquiera lo sabe, en una organización hay que decirlo, hasta que realmente esté claro para todos que hacer otra cosa no es posible.

Si esto no es así, las personas se encuentran contantemente en la tesitura de decidir ante lo que se entiende como un vacío de criterio, o de un criterio no explicitado, porque la prisa está instalada en el día a día. Y la convicción y experiencia de las personas hace que se guíen por lo que perciben como prioritario.

Ahora bien ¿Está tan interiorizada la prisa, que cuando no hay estímulos externos se genera su necesidad desde dentro de las personas?

¿Qué hacen los líderes con la prisa? ¿Cómo afecta a la cultura preventiva?

Te invito a tratar de responder a estas preguntas, mientras llega el próximo post en el que trataremos sobre las cuestiones que plantean.

En Osarten podemos acompañarte en el proceso de desarrollar una cultura preventiva positiva y sólida, en la que se gestione la prisa adecuadamente y se tengan claras las prioridades. Si quieres más información no dudes en  contactar con mi compañero Igor López (619288048; iglopez@osarten.com) o conmigo mismo  Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com).

Referencias

“Las referencias utilizadas no son casuales. Proceden de ámbitos como la economía conductual, la psicología cognitiva y los factores humanos, lo que refuerza la naturaleza transversal del fenómeno de la prisa.”

• Scarcity – Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir. Año: 2013.
  Editorial: Times Books (Henry Holt and Company).
  Edición en español: Escasez: ¿Por qué tener poco significa tanto? (Fondo de Cultura Económica, 2014).
• Thinking, Fast and Slow – Daniel Kahneman. Año: 2011.
  Editorial: Farrar, Straus and Giroux.
  Edición en español: Pensar rápido, pensar despacio (Debate, 2012).
• The Field Guide to Understanding Human Error – Sidney Dekker. Año: 2006 (1ª edición), 2014 (3ª edición revisada).
  Editorial: CRC Press / Ashgate.
  Edición en español: No existe una traducción oficial ampliamente publicada.
• Drift into Failure – Sidney Dekker. Año: 2011.
  Editorial: Ashgate Publishing.
  Edición en español: No existe una traducción oficial ampliamente publicada.

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