Momentos de liderazgo: hacer posible lo que parecía imposible

En estos días he estado acompañando al colectivo de trabajadores de una empresa industrial en un interesante trabajo de línea del tiempo en seguridad y salud.

Se han hecho patentes los hitos y factores que más han impulsado la evolución de la organización en esta materia.

Me propongo en este post centrarme en uno de los factores que más se han destacado. Se trata de la ocurrencia de accidentes de alto impacto para la organización (graves, fatales o de alto potencial). Pero no solo por la gravedad potencial o real, sino por el cambio de discurso, antes y después del accidente. De “no se puede solucionar” a solucionarlo. Me interesa también el papel y consecuencias para los líderes, en estas situaciones.

Problemas sobre los que se mantiene que no hay solución

Estoy hablando de que por diversas circunstancias que los han rodeado han sido impactantes, y que han supuesto lo que se llama “un antes y un después”. Seguro que muchos Prevencionistas, sobre todo de empresas industriales saben de lo que hablo. Y también cualquiera que ha conocido situaciones como esta en otros entornos.

Cuando los trabajadores de diversos grupos sacaron este tema como el factor principal del cambio, sentí que me tocaba personalmente, ya que en mi trayectoria profesional he vivido situaciones de este tipo muy directamente, y también en mi labor como consultor me ha tocado conocerlas.

Lo que más me apena y a la vez me cabrea es como en muchos de estos accidentes, se conocía que había un riesgo importante, sin embargo todas las posibilidades de solución eran desdeñadas sistemáticamente ya que se consideraban imposibles. No había forma humana de atajarlo, tan solo de poner “parches”. No se ponía suficiente energía en ello. Era un discurso de seguiremos buscando soluciones pero “la función debe continuar”.

Y aquí viene lo asombroso. Que tras ocurrir el accidente lo que era imposible se hace posible y se encuentra la solución. Donde no había ninguna esperanza, de pronto aparece la luz y se resuelve.

El cambio

La pregunta que me sigo haciendo desde hace mucho tiempo es obvia. Seguramente la que todo el mundo se hace aunque no lo manifieste ¿Cómo pude ser que algo que parecía imposible, se pueda hacer posible? ¿Era realmente imposible, o tan solo lo era en la mente? Si es así, ¿Qué es lo que ha hecho abrir la mente? ¿Qué es lo que ha hecho cambiar unas creencias firmes en obstáculos, por unas que los atraviesan, porque si o si, hay que encontrarla? ¿Qué es lo que ha motivado que una organización, y sobre todo unos líderes puedan contradecir sus palabras de forma tan contundente?

La respuesta también parece obvia, el que haya ocurrido el accidente, y haya sido lo suficientemente impactante en sí mismo o en sus posibles consecuencias, de todo tipo.

Lo que más me interesa personalmente de todo esto es: ¿Qué es lo que ha cambiado en las mentes de los que negaban las soluciones? ¿Porqué no se podía haber puesto la misma energía, recursos, determinación, cuando aún era un riesgo, que emitía señales de atención?

Con esto no estoy retratando empresas que no hacen nada para reducir sus riesgos, evitar los accidente y avanzar hacia una mayor seguridad.

Porque aunque esta evolución se esté dando, nos encontramos simultáneamente con este tipo de situaciones, que podríamos llamar complejas de solucionar, y que suponen riesgos serios.

Creo que a menudo, cuando se dan este tipo de situaciones, en las que no se “ven” soluciones relativamente “fáciles” o “son demasiado caras”. En las que hace normalmente falta dedicar mucho tiempo y recursos. Lo que ocurre es que se quedan pendientes. Parecen fronteras, que marcan hasta dónde se puede llegar con la seguridad, ya que “hay cosas que no se pueden solucionar”.

¿Dónde están los líderes en estas circunstancias? ¿Cuál es su actitud?

Recuerdo y lo recordaré toda la vida una experiencia que viví, cuando trabajaba de Prevencionista en una empresa industrial.

Había un lugar de un tren de laminación de acero, antes de una caja de laminación, en el que en ocasiones las barras de acero incandescente se salían, con un riesgo enorme de poder accidentar muy gravemente a algún trabajador. Pero sobre todo, la operación de recolocar las barras era realmente peligrosísima, tal y como se hacía.

Recuerdo que durante mucho tiempo, todas las posibles propuestas y alternativas, que desde Prevención de hacían chocaban con un muro. Esto no se puede, ya hemos probado esto otro, el material es así, no hay posibilidad de hacerlo de otra manera, tomamos nuestras precauciones, habría que cambiar todo, etc… La impotencia que yo recuerdo que sentía era muy grande, y no me dejaba dormir muchas noches.

El tiempo iba pasando y realmente avanzábamos en mejorar la seguridad y la salud a muchos niveles, pero este asunto seguía igual. Un día hablando con el Gerente, que había ido madurando su liderazgo en seguridad y salud, asumió que era él y la línea de mando los que en la práctica debían liderar el sistema de prevención completo, y no prevención. Que eran ellos los que tenían que solucionar los riesgos.

Creo que fue un momento crucial. Se responsabilizó de tal manera que pidió a todos los implicados que lo solucionaran, con todos los medios. No podía pasar más. Y aquí ocurrió la magia. Pude ver con mis ojos como, asumían su responsabilidad y se ponían con total determinación a buscar solución y lo consiguieron. Lo que parecía imposible, se hizo posible. Y encima con una creatividad enorme. No me lo podía creer.

¿Qué cambió? Lo mismo que cambia cuando ocurre el accidente.

Lo que yo creo que cambió fue en esencia el discurso mental, que proviene de satisfacer las necesidades que en cada momento están más vivas en las personas y en los equipos. Si es la necesidad de que “la función debe continuar”, la que está más viva, aunque obviamente no se quiere que ocurra nada. Entonces el discurso mental dirá que es difícil la solución, que no se puede, que hay que tener más precaución, etc., para favorecer el que la necesidad de continuar con el trabajo sea la que primero se satisfaga. Por lo que queda lo demás queda en un segundo plano.

Si es la necesidad de cumplir lo que se pide con sentido de urgencia y sin reparar en recursos e intensidad. El discurso mental será tenemos que encontrar la solución y lo vamos a hacer, por encima de todo.

Lo que ocurre es que todo esto pasa de manera inconsciente, por lo que el discurso es difícil de parar y se acaba convirtiendo en una creencia.

Pero tan solo es eso. Porque cuando se cree que es posible, se hace posible. Tengo bastantes pruebas de esto, en situaciones de accidentes.

Ejercer el liderazgo en seguridad y salud con determinación

El papel del liderazgo es fundamental en estas situaciones. Es el que tiene que estar al frente, con determinación clara. Y crear el discurso, que haga que la necesidad cambie. Si no es así, acaba ocurriendo el accidente y es a posteriori cuando se soluciona. En estas circunstancias los líderes salen muy mal parados.

Propondría a los líderes que vean estas situaciones como una oportunidad enorme, no solo de evitar daños importantes y de salir mal parados, sino de reforzarse como líderes, marcando ellos y sus equipos, un antes y un después, y no los accidentes. Para ello necesitan visión y determinación.

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