Biblioteca de Cultura Preventiva (3): Liderar el cambio, de John Kotter

El cambio cultural es un tema básico para todos aquellos que tratamos de transformar la cultura preventiva en las organizaciones. Por ello, hoy traemos a la Biblioteca de Cultura Preventiva a una referencia en cambio, John Kotter y su libro «Leading change».

Kotter explora algunos conceptos básicos sobre el cambio especialmente útiles para aquellas personas que deben gobernar o pilotar los procesos de cambio. Estas ideas, en mi opinión, son especialmente útiles a la hora de guiar el proceso de transformar la cultura preventiva de una organización.

La Ficha

Título	Leading change
Autor	John P. Kotter
Año	2012 (2ª Edición)
Editorial	Harvard Business Review Press
ISBN	987-1-4221-8643-5
Notas:	Este libro tiene 194 páginas.

Los fallos en el cambio de la cultura

En este libro, Kotter nos da pistas sobre los 8 errores que se comenten en la gestión del cambio y que contribuyen principalmente a que los procesos de cambio organizacional fracasen:

Permitir demasiada complacencia.
No crear una coalición rectora del cambio suficientemente poderosa.
Subestimar el poder de la Visión.
Subcomunicar la Visión por un factor de 10 (o 100 o incluso 1000).
Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva Visión.
No conseguir victorias a corto plazo.
Declarar la victoria demasiado pronto.
Descuidar el anclaje formal de los cambios en la cultura corporativa.

Estos errores hacen que en los procesos de cambio de cultura:

Las nuevas estrategias no se implanten bien.
Las adquisiciones no logran las sinergias previstas.
La reingeniería lleva demasiado tiempo y cuesta demasiado.
La reducción de plantilla no controla los costes.
Los programas de calidad no dan los resultados esperados.

El proceso de 8 etapas para la creación de un cambio de cultura u otro importante

El autor hace mucho hincapié en que el cambio es un proceso y en la importancia de seguir el orden de los pasos, de cara a hacer más probable el éxito del cambio.

1. Crear un sentido de urgencia.

Es clave ayudar al resto de personas de la organización a ver la necesidad de cambiar y la importancia de actuar inmediatamente.

En nuestro caso, la necesidad de cambiar la cultura preventiva, el para qué cambiar la cultura preventiva se puede conectar con la necesidad de que las personas no sufran daños en su salud.

2. Crear un equipo o coalición para guiar el proceso.

El equipo de personas que guíe el cambio debe tener mucho crédito: el resto del colectivo debe creer en lo que proponen. Las características que propone Kotter para el equipo guía son: capacidad de liderazgo, credibilidad, autoridad, facilidad para la comunicación, capacidad de análisis y sentido de urgencia.

En cultura preventiva, solemos hablar de un estilo de liderazgo en SST que genere seguidorazgo en las personas, como una de las formas que favorecen el paso de la participación pasiva a la implicación.

3. Desarrollar una nueva Visión y una nueva estrategia.

Hay que definir qué se va a hacer. Para eso, es necesario diferenciar en qué forma va a ser distinta la nueva situación (futura) de la situación actual o pasada. Una vez que tenemos la imagen clara de la situación deseada, debemos establecer “como hacemos para” llevar ese deseo a la realidad.

4. Comunicar el cambio de Visión.

Necesitamos que el cambio de cultura sea comprendido y aceptado para que se consolide. El mayor número de personas posible deben entender y aceptar la Visión y la estrategia.

Aunque una Visión de cultura preventiva positiva o una mejor seguridad y salud en el trabajo es favorable para las personas, no siempre es garantía de motivación al cambio o ausencia de resistencias.

La comunicación como palanca de desarrollo de cultura preventiva es fundamental, no solo para compartir la Visión, también para conocer las necesidades de SST que tienen la personas y tomar la temperatura del proceso de cambio.

5. Empoderar para actuar a una amplia base de personas.

Kotter apunta a que se deben eliminar los obstáculos de modo que las personas que quieran hacer realidad la Visión puedan hacerlo. En el caso de la cultura preventiva, el empoderamiento es una palanca clave para pasar de la integración de la SST a la autonomía que permite a las personas desarrollar el autocuidado (en cultura proactiva) y el cuidado de los demás (en cultura generativa).

6. Generar éxitos a corto plazo.

Para que las personas vean que el cambio va en serio y las bondades de la nueva Visión, es necesario que los las acciones a corto produzcan éxitos indiscutibles y percibidos por todas as personas.

Las actuaciones que favorezcan unas condiciones de trabajo seguras y saludables suelen ser muy visibles y transmiten evolución de la cultura preventiva.

7. Consolidar los logros y producir más cambios.

Kotter señala que es necesario que los avances en el cambio se estabilicen pero sin que detengan el proceso. Deben servir de impulso y aportar energía para obtener nuevos éxitos y más rápido. De alguna forma, propone que los logros aceleren los cambios.

8. Anclar los nuevos planteamientos en la cultura.

Es necesario mantener las nuevas formas de comportamiento hasta que tengan la fuerza suficiente como para reemplazar a las viejas costumbres.

Se puede comprobar el peso que otorga Kotter a la Visión como elemento que alinea y orienta a las personas de la organización durante el cambio. Mi compañero Martín Silva ha dedicado una serie de post a la Visión. Puedes leerlos aquí:

El autor

John Paul Kotter es profesor emérito de liderazgo de Kōnosuke Matsushita en la Escuela de negocios Harvard, autor, y fundador de Kotter International, una empresa de consultoría de gestión con sede en Seattle y Boston. Es un líder en negocios, liderazgo y cambio.

Para saber más:

Kotter, John. Nuestro iceberg se derrite. Cómo cambiar y tener éxito en condiciones adversas. Editorial GRANICA. 2007.
Kotter, John, Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times. Editorial Wiley. 2021.