Estrategia de SST: 11 meses por delante

Ayer fue 31 de enero. Para algunas personas es un momento de “adioses”. Adiós a la cuesta de enero, adiós a mejorar el nivel de inglés, adiós al gimnasio que de 30 días sólo he ido 5, adiós a la dieta de choque que no está funcionando, etc. Los propósitos de año nuevo entran en crisis. ¿Y los propósitos de seguridad y salud en el trabajo?

Mantén la calma y continúa – Keep calm and carry on

Mi mes de enero suele ser un mes estratégico. Evaluar, diseñar, contrastar, ajustar, planificar… Hay colegas prevencionistas para los que su mes de enero es “burocrático”: cerrar el ejercicio anterior, hacer la memoria del servicio de prevención, ajustar el plan de gestión anual, la planificación preventiva, etc.

Desde mi punto de vista, estas actividades no son burocracia. Son acciones necesarias si queremos que las actividades preventivas tengan mayor probabilidad de éxito. Si no tienes cerrada la planificación de 2023, aún estás a tiempo: que no cunda el pánico, tenemos 11 meses por delante.

Planificación y futuro emergente.

Hace un mes terminábamos 2022 y comenzaba 2023. Terminábamos una Planificación de la actividad preventiva y comenzábamos otra, sin saber, a ciencia cierta qué nos deparará este año.

La mayoría de las organizaciones y de las personas tenemos una planificación, un futuro planificado: unos objetivos, una estrategia, un plan de prevención, una planificación preventiva anual, un plan de gestión, unos indicadores de gestión, un cuadro de mando…

Cuando planteamos la estrategia para el ejercicio lo hacemos con cierto sentido optimista-realista. Personalmente procuro ser positivo, aunque al mismo tiempo planifico algunas contramedidas por si vienen mal dadas.

Esta planificación suele ser lineal hacia delante; para llegar al final he de recorrer unos pasos intermedios en el escenario mental de cómo imagino el año.

Luego el año viene como viene. El futuro emergente es el futuro tal y como se presenta. Hay veces que es favorable a nuestros propósitos, pero otras veces no es tan bonito.

Seguro que has oído hablar muchas veces de los entornos VUCA y los entorno BIMA, no me voy a explayar sobre ellos. Tengo la sensación de que todo cada vez es más rápido e inmediato. Personalmente me ayuda tener una estrategia con una serie de acciones concretas que me permitan tener claro hacia dónde quiero ir en seguridad y salud. De este modo, si vienen mal dadas, puedo adaptar y corregir el rumbo, pero siempre teniendo muy claro hacia dónde quiero ir.

La estrategia de seguridad y salud

Cada vez son más las organizaciones que se interesan por GARATUZ® Modelo para el desarrollo de la seguridad, salud y bienestar en el trabajo. Este puede ser un primer paso para que la organización se plantee cómo quiere ser y hacia dónde quiere ir.

¿Queremos cumplir sólo con los mínimos de la legislación preventiva? ¿Queremos tener un sistema de gestión certificado? ¿Queremos ser referentes en cultura preventiva? ¿Vamos a plantear acciones específicas para favorecer el bienestar de las personas que trabajan en mi empresa?

El modelo y la autoevaluación GARATUZ® ayudan a esta reflexión. En mi opinión recomiendo que esta reflexión sea participativa y tomen parte todos los niveles de la organización, no sólo el equipo de prevención o el Comité de Seguridad y Salud. Si la SST es estratégica para la compañía, se tiene que notar.

Mapa estratégico de SST

En SST la empresa debe cumplir con sus obligaciones de PRL. Y para ello, en la planificación preventiva incluiremos una serie de acciones recurrentes. Esto será así, hasta que cambie la legislación.

Sin embargo, si siempre hacemos lo mismo y sólo hacemos lo mismo que en ejercicios anteriores lo más probable es que los resultados que obtengamos sean los mismos o muy parecidos.

Considero que es muy interesante aplicara la SST las herramientas de gestión y planificación estratégica que se emplean en otras áreas de la empresa. De manera que aunque se presenten tsunamis, podamos recuperar el rumbo hacia los objetivos de la empresa. Esto me lo explicó Miguel Arjona Torres (1), os recomiendo sus libros sobre estrategia organizacional.

Debemos conocer los objetivos de SST, los objetivos de verdad. Nada de “cero accidentes”, o “reducir los accidentes”. Doy por supuesto que ninguna persona, trabajador, mando o directivo, ni ninguna organización, con o sin ánimo de lucro, quiere que alguien sufra un accidente en el desempeño de sus tareas. Mi recomendación es que los indicadores de siniestralidad sean eso: indicadores de resultado.

Una vez que hemos definido los objetivos podemos plantear una “tormenta de ideas” pensando qué acciones de cliente, procesos internos, personas y financieros pueden contribuir a la consecución del objetivo. Sería aplicar el Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan (2) a la SST.

Una propuesta interesante sería plantear cómo el área de SST contribuye a los objetivos estratégicos (de SST y otros).

Por último, también podríamos plantear el brainstorming en qué acciones sobre condiciones de trabajo, métodos y sistemáticas de trabajo y personas contribuyen a los objetivos de la organización.

La poda

Hasta aquí hemos abierto opciones. Ahora llega el momento de descartar acciones que, aunque puedan ser interesantes no van a resultar críticas para alcanzar los objetivos de SST.

Para cada acción identificada debemos preguntarnos ¿Qué pasa si no completamos esta acción? Si la respuesta es que no se alcanza el objetivo, dicha acción es crítica. Si la respuesta es que no ocurre nada significativo para nuestros propósitos dicha acción no es estratégica y la descartaremos.

De este modo, las acciones críticas serán estratégicas y les haremos un seguimiento acorto plazo, con el fin de poder realizar los ajustes oportunos. Para mi seguimiento a corto plazo es seguimiento semanal, quincenal y en algún caso mensual. Seguimientos trimestrales o semestrales, para mí, no son seguimientos a corto plazo.

Hacer que se hagan las cosas

La supervisión y el seguimiento de las acciones es un aspecto crítico para alcanzar el éxito. Debemos estar atentos a cualquier desviación para poder corregirla y reorientar el desempeño de las personas hacia las acciones que nos van a permitir alcanzar los objetivos de SST.

Al final las acciones que hemos planteado tienen que hacerse. Y hay veces que el día a día consume nuestro tiempo, la gestión del tiempo es una habilidad necesaria para cualquier profesional, incluyendo a los profesionales de la seguridad y la salud.

Hay acciones que dependerán de uno mismo y otras que están integradas en las funciones y actividades de diferentes personas a lo largo de los diferentes niveles de la organización.

En aquello que está en las manos de uno mismo, puede ser una ayuda el recurrir a metodologías GTD, Getting Things Done (3). Desde Osarten podemos ayudarte a  analizar, definir e implantar tu estrategia de SST y cultura preventiva. Puedes contactar conmigo (Igor López (619288048; iglopez@osarten.com) o con mi compañero  Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com) y te ayudaremos.

Para saber más:

(1) Arjona Torres, Miguel. La estrategia Expresionista. Un enfoque práctico de la Dirección Estratégica. 2013. Ediciones Díaz de Santos.

(2) Kaplan, Rober S & Norton, David. El cuadro de mando integral. The Balanced Scorecard. 2000. Ed. Harvard Business Press.

(3) Allen, David. Organízate con eficacia (Getting Things Done). 2015. Ediciones Urano.