Termodinámica del desarrollo cultural: la entropía cultural

A veces a las personas se nos escapa “la fuerza por la boca”. Decimos que queremos hacer una serie de cosas que no llegan a realizarse, o cuando se realizan es a base de invertir una cantidad importante de energía. Con las acciones de SST también ocurre y los esfuerzos para desarrollar una cultura preventiva positiva pueden necesitar de mayores cantidades de energía que en otras. ¿Por qué ocurre esto?

Algunos autores hablan de la existencia de una entropía organizacional, empresarial o cultural.

El concepto de Entropía en física

En 1865 el físico Rudolf Julius Emmanuel Clausius (1822-1888) acuña el término «entropía» para referirse a aquella parte de la energía de un sistema que no es capaz de desarrollar trabajo, proponiendo que la entropía de un sistema se incrementa en un proceso irreversible. La entropía nos da una idea del grado de desorden molecular de un sistema.

“El trabajo genera energía en forma de calor, pero no todo el calor genera energía en la misma proporción”

A Clausius le debemos también el segundo principio de la termodinámica: no es posible que de forma espontánea se de un flujo de calor de un cuerpo frío a uno caliente sin la aplicación de un trabajo externo.

Más tarde, Ludwig Eduard Boltzmann (1844-1906) puso fórmula matemática a la entropía (S). Si visitáis Viena, podréis ver la fórmula en la tumba de Boltzmann.

Estos fenómenos físicos pueden servirnos de ayuda para comprender lo que ocurre cuando hablamos de los esfuerzos para trabajar de forma segura y de las energías que invertimos en desarrollar una cultura preventiva positiva.

Entropía organizacional o cultural

Las empresas y sus departamentos son sistemas abiertos que intercambian materia y energía con el exterior. La física nos dice que en las empresas, como tales sistemas abiertos, hay una tendencia al desorden (su estado más probable), ya que en ellos la entropía nunca puede disminuir y como mucho permanecerá constante.

La cantidad de “energía” (E) que se obtiene de una Organización (que permite realizar trabajo (W) de valor añadido) sería la cantidad de energía que se pone en juego, menos la cantidad de energía necesaria para mantener en funcionamiento la Organización.

En función de las características de la organización ese “desorden” y esa energía necesaria para mantener en funcionamiento la organización serán diferentes. Cuando la seguridad y la salud en el trabajo no está integrada en todas las actividades y decisiones ni en todos los niveles de la organización la cantidad de energía necesaria para mantener en marcha las actividades preventivas es mucho mayor.

Las palancas de cultura preventiva

Los diferentes modelos de cultura preventiva existentes describen algunas dimensiones o factores que facilitan o dificultan la trasformación de la cultura preventiva de la organización. En Osarten empleamos el término «palanca» de cultura preventiva para designar a aquellos elementos que cuando más robustos son o más tamaño (longitud) tienen permiten con menor esfuerzo, con menor energía, desarrollar una cultura preventiva positiva.

Prácticamente cada modelo/autor propone sus “palancas” de cultura preventiva, aunque con coincidencia y matices entre ellos. En base a mi experiencia, es necesario analizar qué ocurre en el sistema; para eso realizamos los diagnósticos de cultura preventiva. En función de los resultados podremos conocer las dinámicas que se dan en la organización y sus efectos. En mi opinión es mejor diseñar una intervención viendo las palancas que ayudarían a la cultura preventiva que se desea desarrollar, en lugar de aplicar sistemáticamente todas las posibles palancas.

Lo primero que recomendaría es revisar cómo se activan y cómo actúan las palancas de «participación», «información», «formación», «responsabilidad» e «integración». Si eres prevencionista o profesional de SST seguro que estas cinco palancas te resultan muy conocidas. Son elementos que están presentes en los requisitos mínimos de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales.

Para desarrollar una cultura preventiva positiva, parto de la situación en la que estas condiciones se cumplen y no a nivel de mínimos. Si no es así recomiendo trabajar en una verdadera integración de la PRL. Con esto no me estoy refiriendo a tener un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, o de disponer de un sistema integrado de SST junto con otros como pueden ser calidad o medio ambiente. Me refiero a una integración tal que la SST esté presente en todas las actividades y decisiones de todas las personas de la organización, en cualquier nivel jerárquico. para eso un paso necesario es cambiar de paradigma: producir con seguridad en lugar de gestionar la seguridad.

El «liderazgo» en SST es para mí la PALANCA con mayúsculas. Sin liderazgo, da igual lo que se haga: no llegaremos a culturas preventivas proactivas ni generativas. El liderazgo tiene que ser tal que genere “seguidorazgo” en SST por parte del resto de las personas. Es un tipo de liderazgo que va cargado de otras palancas: «coherencia», «ejemplo visible», «resolución», «exigencia», «reconocimiento», «motivación», «escucha» o «empoderamiento». Como consecuencia de ello, conseguimos:

• Pasar de «participación» a tener «implicación».
• De compartir «información» a que exista «comunicación».
• De impartir «formación» a generar «aprendizaje».
• De tener una «responsabilidad» individual a compartir una «corresponsabilidad».
• De una «integración» de la PRL a una «autonomía» en SST de los equipos naturales.

Balance de energías

Con el juego de “palancas” claro, nos queda ver que ineficiencias se dan en el sistema, qué pérdidas de energía se producen de manera que no se emplean esas energías en una transformación real de la cultura preventiva. Por ejemplo, no es muy eficaz:

• Una inspección programada en un lugar donde sistemáticamente venimos recogiendo la misma desviación inspección tras inspección.
• Hablar de “cero accidentes” en una organización donde no se definen los objetivos operativos de SST.
• Que el plazo de cierre de las acciones correctoras, preventivas y de mejora sea el 31 de diciembre.
• Que el jefe de emergencia sea el técnico de prevención.
• Basar la seguridad en el “uso” de los EPIs y el cumplimiento de “todas” las normas.
• Pretender cambiar los comportamientos “inseguros” de los demás sin cambiar antes los comportamientos y decisiones propios.
•  etc.

Lo anterior produce fricciones, desgaste y pérdida de energía entre las personas que quieren trabajar con seguridad y mejorar la forma en la que se hacen las tareas día tras día. Johan Berglund (1) señala que se da un separación entre el conocimiento y la ejecución, un deterioro entre la calidad de lo realizado, y un desfase en las habilidades para realizarlo. Esto hace que aumente la entropía cultural y que, en consecuencia, la cultura preventiva degenere.

Conociendo cómo funciona la organización, como sistema, podemos diseñar una forma de actuar acorde a las palancas de cultura preventiva más adecuadas para nuestra organización. de este modo emplearemos las energías de forma más eficiente, eliminando las amenazas para la seguridad y salud en el trabajo que se dan dentro de la organización, en un menor esfuerzo preventivo.

Para saber mas:

(1) Berglund, Johan. Why Safety Cultures Degenerate and how Revive them. 2016 Routledge.