Cultura preventiva y seguridad psicológica

La cultura y la seguridad psicológica están relacionadas. Hace un par de años publicamos en este blog un artículo sobre la seguridad psicológica. Pasado este tiempo, merece la pena revisitar este concepto con una nueva mirada.

Recordando lo que es la Seguridad Psicológica

La seguridad psicológica en el lugar de trabajo es un constructo que se refiere a cómo aquellos entornos de trabajo donde se dan unas condiciones tales que las personas sienten que pueden hablar y expresar sus opiniones sin miedo a las consecuencias.

La seguridad psicológica es un concepto que aparece por primera vez en 1965 (1), pero la investigación empírica al respecto permaneció inactiva hasta aproximadamente 1990, cuando resurgió con el trabajo de William A. Kahn quien definió la seguridad psicológica como “la sensación de poder mostrar y emplearse a sí mismo sin temor a consecuencias negativas para la propia imagen, el estatus o la carrera” (2).

La definición de Kahn describe el estado cognitivo de un individuo en términos de miedo. Sin embargo, la definición de Edmonson (3) incluía el grupo, al definir la seguridad psicológica como qué tan seguro se siente un individuo al tomar un riesgo en un ambiente de equipo.

Cultura preventiva, comportamientos y seguridad psicológica

Estas consecuencias pueden venir de cualquier otra persona. Es habitual pensar en consecuencias derivadas del poder que tienen las personas.

Así, pensaremos que una persona puede tener miedo a plantear dudas, errores que haya cometido, preocupaciones respecto a la seguridad si piensa en las posibles críticas, sanciones o represalias que puede recibir por parte de las personas que tienen el poder, normalmente la línea de mando, por ejemplo:

• Situaciones de “matar al mensajero”, cuando una persona transmite a su responsable un incumplimiento legal en materia de prevención que ha identificado.
• Miedo a parar una instalación, en una situación de riesgo grave e inminente, por temor a lo que vaya a pensar la línea de mando o por la “bronca” que puede caer si para la producción.
• Temor a comunicar un error cometido por miedo a las sanciones que se aplican a los actos inseguros.
• No aportar soluciones a los problemas de seguridad para evitar que me asignen las tareas de su ejecución o implantación.

Sin embargo, las posibles críticas y represalias también pueden venir por parte del equipo o de los compañeros. En este caso, como en el de la línea de mando, pueden ser críticas y represalias abiertamente manifiestas o también más informales o sutiles, como por ejemplo las críticas a espaldas de una persona. Unos ejemplos de consecuencias provenientes de los compañeros:

• No aplicar un proceso de consignación o LOTO para intervenir en una máquina para evitar malas caras de compañeros por el trabajo extra “con lo sencillo que es trampear las seguridades”.
• Miedo a aportar soluciones de seguridad para que mis compañeros no me tilden de “pelota”.
• No participar constructivamente en las reuniones de seguridad para que “no me digan que soy un vendido a la empresa”.
• Miedo a comunicar un accidente leve para no “ser el culpable de dejar a los compañeros sin las tortillas de patata de celebración de 365 días sin accidentes”.

Cultura preventiva positiva y el desempeño

Los conceptos de cultura preventiva, cultura justa, organización que aprende y seguridad psicológica están íntimamente relacionados. Cuando las personas pueden expresar y compartir libremente sus ideas, se pueden dar las circunstancias para generar aprendizajes. Una empresa que aprende de los aciertos (lo que hace bien en seguridad y salud) y de los errores de sus personas es una organización con cultura de aprendizaje. Cuando las personas somos tratadas con justicia se favorece el no tener miedo a las consecuencias, ya que estas serán justas. Las organizaciones con cultura preventiva positiva (proactiva o generativa) suelen mostrar prácticas y características propias de una cultura justa, de una organización que aprende, donde las personas sienten seguridad psicológica suficiente para poder hablar y opinar libremente.

Amy Edmondson (4) señala la relación que existe entre los niveles de seguridad psicológica (alto o bajo) y el desempeño de las personas (alto o bajo). En nuestro caso, este desempeño incluye el desempeño en seguridad y salud en el trabajo, así como que las tareas se realicen de forma segura y saludable.

Así, la mejor situación sería la zona de aprendizaje (alta seguridad psicológica y alto desempeño), donde la gente puede colaborar, aprender unos de otros y lograr hacer un trabajo complejo e innovador. Se suele decir que entornos de incertidumbre, el alto desempeño se da cuando la gente aprende sobre la marcha.

La peor situación sería la zona de apatía (baja seguridad psicológica y bajo desempeño), donde las personas están físicamente presentes, pero con la mente y el corazón en cualquier otro lugar. La gente elige protegerse y no hablar ni participar. En los casos de “presentismo”, una de las posibles indagaciones a realizar es sobre la seguridad psicológica existente.

Si estás interesado en trabajar la seguridad psicológica en tu empresa  puedes contactar con mi compañero Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com) o conmigo (619288048;iglopez@osarten.com).

Para saber más:

(1) Schein EH, Bennis WG. Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. (1965). New York, NY: Wiley.

(2) Kahn, WA. “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.” (2021). Academy of Management Journal, 33, 692–724

(3) Edmondson, Amy. “Psychological safety and learning behavior in work teams.” (1999).Administrative Science Quarterly, 44, 350–383

(4) Edmondson, Amy. The fearless organization. 2019. Editorial WILEY.