Cultura preventiva sistemática: el punto de inflexión hacia la excelencia en seguridad y salud
Evolucionando hacia situaciones más favorables para la SST, tras la cultura preventiva patológica y la cultura preventiva reactiva, en este post nos detendremos en la cultura preventiva sistemática.
La inmensa mayoría de las organizaciones que conozco tienen una cultura preventiva sistemática. En mi opinión esto se debe, en parte, a la combinación de dos elementos.
- Por un lado, nuestra Legislación establece el deber de disponer de un «Plan de Prevención» donde se define la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para aplicar la PRL en la organización.
- Por otro lado, las compañías con trayectoria en sistemas de gestión (EFQM, ISO 9000, EMAS, ISO 14000, etc.) también han solido implantar un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST); inicialmente bajo la referencia OHSAS 18001 y actualmente bajo ISO 45001.
De modo que es habitual que las empresas tengan una sistemática o una cierta forma de hacer y gestionar la SST. Siendo críticos, las empresas con cultura preventiva negativa también tienen un estilo de hacer PRL: en las empresas con cultura preventiva patológica, la sistemática es “no hacer nada” y en las empresas con cultura preventiva reactiva es “atender lo que surja”.
Hay culturas preventivas sistemáticas que se atragantan
Hay situaciones en las que el foco del SGSST se pone en el cumplimiento de la Legislación, cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 45001, cumplimiento de los compromisos adquiridos con las partes interesadas (trabajadores, clientes, proveedores…), con miras de superar una auditoría legal, de certificación, etc.
Cuando la integración de la PRL no es real y el liderazgo en SST recae en los profesionales de SST, el servicio de prevención o las personas que dentro de la empresa se les ha asignado la coordinación de la PRL, suele ocurrir que la mejora continua en SST no se da, la reducción en la siniestralidad se atasca y la empresa no evoluciona.
Es habitual, que esta baja o nula integración de la PRL tenga como consecuencia que el tipo de gestión que realiza la organización no sea capaz de dar salida a todas las cuestiones que se deben atender.
Es habitual que las acciones correctoras, preventivas o de mejora generadas por la evaluación de riesgos, las inspecciones programadas, las auditorías internas y externas, los simulacros, etc. se acumulen. La sistemática de hacer prevención supone un cuello de botella o un embudo que dificulta la gestión y dar salida a las necesidades de SST. Como diría José Mota: entran más gallinas que las que van saliendo.
En este caso, en el que la forma de hacer prevención no es capaz de dar respuesta a las necesidades que aparecen, la cultura preventiva sistemática tiende a ir hacia una cultura reactiva.
También hay culturas preventivas sistemáticas que funcionan
En las organizaciones con cultura preventiva sistemática se suele dar el punto de inflexión hacia la excelencia en SST.
Cuando la implantación del SGSST ha sido adecuada, la línea de mando asume y ejerce sus funciones en SST a través de la realización de las actividades preventivas que tienen asignadas. Empieza a percibirse un liderazgo en SST de la línea de mando.
Se suele apreciar una transición del cumplimiento de la Legislación al compromiso con la seguridad y salud de las personas.
En esta situación suele ocurrir que el sistema es verdaderamente una herramienta para integrar la SST en la gestión diaria de todos los departamentos de la organización y de todas las personas, independientemente de su posición en el organigrama de la empresa. Las personas utilizan las herramientas de SST y éstas se integran en la gestión de la compañía. En este caso la cultura sistemática se próxima a culturas positivas y se suele dar la mejora continua.
Cuando la integración es real en muchas organizaciones no se habla del sistema de gestión de la SST, simplemente se habla del sistema de gestión o de la gestión.
Llegada a este punto, la empresa puede decidir que la cultura preventiva sistemática es la situación óptima para los objetivos de la compañía o puede optar por evolucionar hacia culturas proactivas y generativas.
Las características de una cultura preventiva sistemática
Al tratarse de una cultura en la que se da una transición entre culturas preventivas positivas y negativas, suele ser habitual realizar hallazgos positivos y negativos, correspondientes a una mezcla de culturas reactiva y proactiva, pero sobre todo se encuentran hallazgos correspondientes a una cierta sistemática o una forma organizada de hacer SST. De este modo:
- Las tasas de accidentes son relativamente bajas, pero se han estancado.
- La seguridad se considera un riesgo empresarial y se dedica tiempo y esfuerzo de gestión a la prevención de accidentes.
- Los accidentes se consideran prevenibles. Los resultados de SST se supervisan activamente.
| Benchmarking, tendencias y estadísticas
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Se hace benchmarking y se buscan buenas prácticas sobre incidencias y accidentes.
La empresa muestra muchos datos públicamente en toda la organización. En PRL se muestran datos de siniestralidad en forma de índices y número de accidentes. Es frecuente que estos datos estén expuestos en las instalaciones en forme de número de días sin accidentes. La actividad de mejora se centra en los problemas reales que pueden medirse objetivamente y resumirse en indicadores. |
| Auditorías, inspecciones y revisiones
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Existe un programa de auditorías, regular y programado.
Las auditorías e inspecciones se enfocan en analizar las áreas de alto riesgo. Las personas están dispuestas a auditar a otros, pero ser auditado es menos bienvenido. Las auditorías se estructuran en términos del sistema de gestión. |
| Comunicación, investigación y análisis de accidentes e incidentes
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Hay procesos de investigación que producen una gran cantidad de datos y de acciones, pero a menudo se pierden las oportunidades para abordar los problemas reales.
La búsqueda de causas suele estar restringida a nivel de operarios. |
| Comunicación de peligros y actos inseguros
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Las comunicaciones siguen un formato fijo para la clasificación y documentación de las observaciones.
Lo que cuenta para la organización es el número de comunicaciones. La empresa exige completar los formularios de comunicación sin dejar campos en blanco. |
| Planificación de los trabajos
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Se pone mucho énfasis en el análisis de peligros, la evaluación de riesgos y en los permisos de trabajo.
Se da poco el feedback para mejorar la planificación. Aun así, las personas creen que el sistema es bueno y que evitará accidentes. |
| Gestión de contratas
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Las contratas cumplen con amplios requisitos de homologación, basados en cuestionarios, y cumplimiento de obligaciones legales. La coordinación empresarial que se realiza es a nivel documental; en algún caso se realiza una coordinación operativa.
Los estándares y exigencias en PRL se reducen si ninguna contrata cumple con los requisitos. Las contratas deben estar al día en PRL por su cuenta, no hay colaboración del contratante. |
| Formación y capacitación
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Existen matrices de competencias y se imparten muchos cursos de formación estándar. Es frecuente que la línea de mando haya recibido menos formación en PRL que los operarios.
En ocasiones la formación de la línea de mando en los procesos de PRL que han de gestionar es baja. El liderazgo en PRL lo ejerce el Servicio de Prevención. Se evalúan los conocimientos adquiridos en los cursos. Hay cierta aplicación en el lugar de trabajo de los conocimientos adquiridos en la formación. |
| Técnicas y herramientas de seguridad en el lugar trabajo
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Se recurre a normas de seguridad o cumplimiento de estándares para satisfacer los requisitos del sistema de gestión.
Frecuentemente el sistema de gestión de la SST está certificado. Los índices de siniestralidad y su evolución se utilizan para demostrar que el sistema está funcionando. |
| Departamento de PRL
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Los puestos de SST se otorgan a personas comprometidas, aunque en ocasiones, se suele observar mucha rotación.
Prevención es un departamento grande con cierto estatus y poder, realizando cálculos de indicadores y gestionando la formación. El gestor / coordinador de PRL informa a alguien en una posición de autoridad operativa. El Sistema de Gestión de la SST suele estar, habitualmente, a cargo de los técnicos de prevención. A menudo su labor está más centrada en tareas administrativas, para poder cumplir con lo que el sistema y la normativa piden. Fuera de esto su foco está puesto principalmente en la vigilancia de los trabajadores. |
| Reconocimiento del desempeño en SST
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Se presta cierta atención al desempeño de la seguridad.
Se hacen premios de seguridad en forma de merchandising (camisetas o gorras, por ejemplo), poco motivantes. Hay competiciones y concursos de seguridad, por ejemplo, a la mejor idea, al departamento con menos accidentes, etc. Se utilizan los indicadores de PRL para calcular bonificaciones. |
| Percepción de las causas de los accidentes por parte de los mandos
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La maquinaria defectuosa y el mal mantenimiento se identifican como causas, así como personas.
Se trabaja en reducir la exposición a los riesgos. Suele darse una mentalidad de dos bandos, “ellos” y “nosotros”, entre mandos y trabajadores, operarios y mantenimiento, producción y prevención, etc. Los mandos adoptan una perspectiva individual más que de sistema. |
| Actuación tras un accidente
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Los trabajadores informan de sus propios accidentes pero no de los incidentes de los contratistas.
Los mandos cuando se enteran de un accidente se preocupan por el efecto en las estadísticas. Cuando los comportamientos de los trabajadores se han determinado como causantes de un accidente las medidas habitualmente consisten en “mensajes moralizadores”, advertencias, más información y formación. |
| Reuniones de seguridad
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Las reuniones son como discusiones “académicas” sobre la política de la empresa y producen una reacción limitada.
Se suelen programar reuniones trimestrales; si tienen mayor frecuencia se percibe como una exageración. Las reuniones se llevan a cabo según una agenda estricta, en ocasiones el primero punto del orden del día es la seguridad, aunque en él sólo se realice un descargo de indicadores de siniestralidad. |
| Equilibrio entre PRL y rentabilidad
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La seguridad y la rentabilidad se combinan en lugar de buscar un equilibrio, y la línea de mando pasa la mayor parte de su tiempo en cuestiones operativas de producción, la prevención sólo se atiende en caso de accidente o auditoría.
Los encargados de la línea saben los mensajes preventivos correctos, pero no siempre hablan por sí mismos, ni predican con el ejemplo. La seguridad se considera un gasto discrecional. Si los contratistas disponibles son no cumplen con los requisitos de PRL, se contrata el menos malo. |
| Comunicación sobre PRL para los trabajadores
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La Dirección comparte mucha información con los trabajadores y tiene iniciativas de seguridad frecuentes, a realizar por otros.
Suele haber una Política de SST que no se suele aplicar de forma operativa. La línea de mando habla bastante, pero hay pocas oportunidades para la comunicación de abajo hacia arriba. |
| Compromiso de los trabajadores y nivel de cuidado de los demás
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Hay un aumento creciente de la conciencia de las personas sobre las consecuencias de la no seguridad.
Las personas saben cómo hablar sobre seguridad, pero las condiciones en la realidad pueden impedir pasar del dicho al hecho. En organizaciones en fase de cambio, se identifican algunos directores y mandos que manifiestan compromiso con la SST. |
| Finalidad de los procedimientos
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Suele darse la creencia de que la PRL es algo burocrático debido a los registros que se mantienen y los procedimientos e instrucciones que se manejan.
Se suele disponer de un sistema de gestión de la SST certificado, con una implantación variable y una integración normalmente baja. Hay muchos procedimientos de PRL que sirven como barreras para prevenir incidentes, pero que en ocasiones o no se aplican o se aplican de forma limitada. |
Tabla 1 – Algunas características que se suelen dar en organizaciones con cultura preventiva sistemática.
¿Cómo pasar de una cultura preventiva sistemática a una cultura preventiva proactiva?
Hay varias formas de hacerlo, pero una de las claves para que el cambio sea sostenible en el tiempo es que se perciba un auténtico liderazgo en SST de la Dirección y la Línea de mando. Para eso es necesario transitar del cumplimiento al compromiso.
En mi opinión, el auténtico liderazgo en SST de los mandos es aquel que genera “seguidorazgo” en SST por parte de las personas. Aquí el ejemplo visible y la comunicación son palancas clave para mostrar compromiso con la SST y fomentar el seguidorazgo en SST por parte de los colaboradores.
Normalmente, la línea de mando suele requerir capacitación y entrenamiento en habilidades de comunicación e influencia para poder transmitir la importancia que la organización otorga a la SST y ser capaces de potenciar los comportamientos y decisiones seguras.
En paralelo, se suele desarrollar el liderazgo operativo en SST del mando hacia sus colaboradores. Osarten desarrolla programas prácticos de liderazgo en SST dirigido a Dirección y Mandos, que combinan sesiones de capacitación con sesiones de coaching. Hemos sido testigo de cambios y evolución en el desempeño de los mandos tras estas actuaciones.
Si deseas dar pasos para desarrollar el liderazgo en SST de tus mandos o las habilidades de comunicación en influencia para los comportamientos seguros, puedes contactar con mi colega Martín Silva (msilva@osarten.com, 674966441) o conmigo (Igor López, iglopez@osarten.com, 619288048).
Para saber más:
- Parker, Dianne; Lawrie, Matthew & Hudson, Patrick. A framework for understanding the development of organizational safety culture. Safety Science 44 (2006) 551-562. Elsevier.
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