Cultura preventiva reactiva: cuando hay más acciones correctoras que preventivas
En algunas organizaciones se tiene la percepción de que hasta que no ocurre algo no se actúa adoptando medidas correctoras y preventivas. Ese “algo” puede ser un suceso, incidente, accidente, auditoría, visita de la Autoridad Laboral, visita de un cliente, etc. Hace unas semanas publicamos un post sobre las características de una cultura preventiva patológica. Siguiendo con el ejercicio de diagnóstico diferencial, en este post hablaremos sobre la cultura preventiva reactiva.
El problema no está en reaccionar
Dada la naturaleza de la actividad preventiva, la organización va a tener que actuar siempre ante sucesos o eventos que afecten a la seguridad y la salud en el trabajo.
En mi opinión, el matiz está en que en una cultura preventiva reactiva se actúa adoptando más medidas correctoras que verdaderamente preventivas y, en algunos casos, la eficacia de las acciones correctoras adoptadas suele ser regular.
También suele ocurrir que las acciones preventivas que requieren ser mantenidas en el tiempo (actualización de formaciones, inspecciones periódicas, etc.) suelen caer en el olvido o perdiendo intensidad hasta que, llevados a un extremo, dejan de realizarse. Ahora bien, cuando se pide rendición de cuentas sobre las acciones preventivas “olvidadas”, los responsables de la acción suelen reaccionar activándolas.
En culturas preventivas positivas (proactivas y generativas) también se reacciona ante los eventos que afectan a la SST, pero en estos casos el foco suele estar más en evitar que el riesgo se materialice. La actividad se centra más en evitar y prevenir que en corregir. La organización genera aprendizaje y las acciones preventivas se ponen en marcha y se mantienen debido al compromiso de la organización con la SST, y no tanto por el cumplimiento de unos requisitos internos, requisitos de certificación o requisitos mínimos legales.
El problema es cuando sólo se reacciona
Recuerdo el caso de una empresa donde no se hacían inversiones en el mantenimiento de las instalaciones generales básicas. El orden y limpieza era escaso y las 5S eran perfectas desconocidas.
Ocurría que no se limpiaban los tragaluces y lucernarios. Las paredes hacía años que habían dejado de ser blancas para adquirir un color gris claro que en algunos puntos y rincones era gris marengo.
Cualquier hueco libre era un espacio candidato a dejar objetos, independientemente de si eran necesarios o no y no había diferencia entre pasillos y puestos de trabajo ya que las marcas de pintura en el suelo habían desaparecido, si es que algún día existieron.
Llevaba casi un año sin visitar la empresa cuando volví a verlos. Me quedé alucinado. Las paredes pintadas de blanco, tragaluces y luminarias limpios, el suelo señalizado, todo ordenado, etc. Todo era limpio y luminoso, daba gusto estar allí. Pero los efectos iban más allá de lo estético.
La línea de mando había observado que algunos “accidentes tontos” de tropiezos y caídas se habían reducido. Había mas espacio para la circulación de materiales y se tardaba menos tiempo en realizar los cambios de referencia.
Al hablar con los trabajadores, me comentaban que daba «gusto trabajar así». Algunos me decían que no solamente era un lugar de trabajo más agradable, además veían mejor las operaciones y el trabajo lo hacían con más seguridad.
Al indagar por el motivo del cambio, todos, mandos y trabajadores, compartían la percepción de que había sido necesaria la visita de una representación del gobierno autonómico, por motivo de la puesta en marcha de una instalación recién adquirida, para dar la vuelta a la situación. Lo decían con un tono de auto reproche. El mensaje percibido fue: es necesario que venga alguien de fuera con medios de comunicación, para pintar, limpiar y ordenar; nosotros que trabajamos aquí no importamos tanto como la visita.
Lo bueno esta historia es que, con el cambio, habían experimentado la nueva situación y no estaban dispuestos a volver a la situación anterior. Y así siguen, son una empresa ejemplo en orden y limpieza.
Como diría el Dr. House: “Diagnóstico diferencial para cultura preventiva reactiva”
Reconociendo los síntomas de una cultura preventiva reactiva
Estos son algunos de los síntomas generales que se suelen apreciar en organizaciones con cultura preventiva reactiva.
- La seguridad se define en términos de soluciones técnicas y procedimentales y cumplimiento de la normativa.
- La seguridad no se considera un riesgo empresarial clave y se percibe que el departamento de seguridad es el principal responsable de la seguridad.
- El desempeño en seguridad se mide en términos de indicadores de siniestralidad.
- Los directores y mandos son reactivos en su participación en la salud y la seguridad.
| Benchmarking, tendencias y estadísticas
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Las compañías suelen afirmar dar cumplimiento de los requisitos La organización trata de responder en materia de PRL como lo hacen otras empresas de su sector.
La accidentalidad de la organización es la media de su sector industrial, pero suelen tener accidentes más graves que la media. Existe una preocupación por el costo de los accidentes y por su posición en el ranking del sector en cuanto a seguridad. Las investigaciones y estadísticas de accidentes informan sobre las causas inmediatas de accidentes, no sobre las causas raíz. |
| Auditorías, inspecciones y revisiones
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La empresa se resigna a ser auditada e inspeccionada, como algo ineludible, especialmente después de accidentes graves.
Las auditorías, inspecciones, y revisiones, son percibidas como un “castigo”. |
| Comunicación, investigación y análisis de accidentes e incidentes
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Existe un sistema informal para comunicar internamente que ha ocurrido un accidente.
La investigación está dirigida a identificar causas inmediatas, frecuentemente generando registros para demostrar que se ha realizado una investigación del accidente. Hay poco seguimiento sistemático de los accidentes, ni de las acciones posteriores. No se tienen en cuenta eventos similares ocurridos en el pasado. |
| Comunicación de peligros y actos inseguros
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La comunicación es simple e informal. Lo importante es determinar quién o qué causó la situación.
La empresa no realiza un seguimiento de las acciones después de las comunicaciones de riesgos. |
| Planificación de los trabajos
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La actividad en PRL se basa en lo que salió mal en el pasado.
Existe un proceso de planificación informal, basado principalmente en la gestión del tiempo necesario para la realización de un trabajo. |
| Gestión de contratas
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La empresa solo presta atención a los temas de PRL en las contratas, después de un accidente.
El criterio de selección básico de una contrata es el precio; solo un desempeño muy pobre en seguridad, que tenga como consecuencia un accidente, tiene consecuencias para las contratas. |
| Formación y capacitación
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La formación está dirigida a cumplir con los requisitos legales.
En ocasiones, la formación está dirigida a los operarios, buscando un cambio de actitud. La idea es “Si podemos cambiar la actitud de los trabajadores, no habrá accidentes”. Después de un accidente, se dispone de presupuesto para programas de formación específicos. Antes del accidente “no suele haber dinero”. El esfuerzo en formación disminuye con el tiempo, si no hay accidentes. |
| Técnicas y herramientas de seguridad en el lugar trabajo
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Después de los accidentes, se acepta gestionar de forma estándar los peligros en el lugar de trabajo, Pero hay poco uso sistemático después de la “implantación” inicial.
Se cree que corrigiendo la conducta de los operarios desaparecerán los accidentes, lo que lleva a veces a iniciar actividades que vayan dirigidas al cambio de conductas, a cambiar “el chip” de los trabajadores, como pueden ser BBS, Behaviour-Based Safety o Seguridad Basada en el Comportamiento. Es frecuente gestionar la autorización de los trabajadores para realizar aquellas tareas críticas que han dado lugar a accidentes, mediante el requisito de haber asistido a una formación. |
| Departamento de PRL
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El departamento es pequeño y tiene poco poder e influencia en la organización.
La organización ve el área de Prevención como un remanso de paz, donde no se hace gran cosa. Una vez, que se asignan a una persona determinadas funciones de PRL es difícil, que las funciones se asignen a otra persona. El personal de Prevención está alerta constantemente, atendiendo las urgencias que surgen. Actúa en modo “bombero, apagando fuegos”, atendiendo temas urgentes en el momento que surgen. El personal del departamento de Prevención es visto como policía. La percepción es que ponen “pegas” y dificultan el trabajo. Se dan situaciones conflictivas con frecuencia entre los técnicos de prevención y la línea de mando. |
| Reconocimiento del desempeño en SST
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Existen desincentivos (por ejemplo, pérdida de retribuciones variables) para un resultado deficiente de PRL.
No se concibe que el comportamiento positivo pueda ser recompensado. Suelen darse bonificaciones en la alta dirección vinculadas a los índices de siniestralidad o número de accidentes con baja. |
| Percepción de las causas de los accidentes por parte de los mandos
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Hay tentaciones de despedir a las personas “propensas a sufrir accidentes”.
Al tiempo, suele darse la creencia de que los accidentes son cuestión de mala suerte. Aunque el sistema de gestión de la empresa tiene en cuenta las distintas responsabilidades derivadas de la PRL, los accidentes no tienen implicaciones reales. |
| Actuación tras un accidente
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La línea de mando está molesta por los accidentes “tontos”.
Es frecuente que tras el accidente, trabajadores y mandos miren a los técnicos de PRL como culpables, «por no haber hecho su trabajo». Después de un accidente, los informes con las conclusiones no se comparten con los trabajadores. |
| Reuniones de seguridad
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A las reuniones se asiste de mala gana, y son impulsadas por Prevención.
Son una oportunidad para transmitir las causas (en ocasiones básicas) por los incidentes y forman parte de la actuación de respuesta estándar tras un accidente. Las reuniones operativas suelen estar dominadas por temas no de PRL. |
| Equilibrio entre PRL y rentabilidad
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El control del gasto es importante, pero hay cierta inversión en mantenimiento preventivo. Aun así, dominan los factores operativos y de producción. |
| Comunicación sobre PRL para los trabajadores
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Se lanzan mensajes de seguridad “sobre el accidente del mes”. Cualquier interés sobre el tema en cuestión disminuye con el tiempo a medida que las situaciones vuelven a la normalidad. |
| Compromiso de los trabajadores y nivel de cuidado de los demás
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El cuidado de uno mismo sigue siendo la norma.
Después de los accidentes, se manifiesta un compromiso de cuidar a los compañeros, tanto por parte de la Dirección como de los trabajadores, pero esto disminuye después de un período de buenos resultados. |
| Finalidad de los procedimientos
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La empresa realiza procedimientos de PRL por necesidad, pero la implantación de estos es irregular.
Se considera que limitan las actividades de las personas con el fin para evitar repercusiones legales o daños a la propiedad. La seguridad está disociada de la producción. |
Tabla 1 – Algunas características que se suelen dar en organizaciones con cultura preventiva reactiva.
¿Cómo pasar de una cultura preventiva reactiva a una cultura preventiva sistemática?
Hay varias formas de hacerlo, pero una de las claves para que el cambio sea sostenible en el tiempo es que se dé una verdadera integración de la SST en la gestión diaria.
Todas las personas de la organización, desde el CEO hasta el último becario en entrar en la empresa deben conocer sus funciones en SST, pero también concretamente qué actividades deben realizar en el día a día para cumplir con sus funciones. De este modo las personas saben lo que la empresa espera de ellas en materia de PRL pero además saben concretamente cómo lo pueden llevar a práctica.
Esta integración, suele llevar aparejada el desarrollo del liderazgo en SST de la Dirección y los Mandos. el área de Prevención empiezan a ajercer su labor asesora, en detrimento de las actividades ejetutoras de acciones.
Si deseas dar pasos para trabajar el liderazgo en SST de tus mandos o potenciar la integración de la SST, no dudes en contactar con mi colega Martín Silva (msilva@osarten.com, 674966441) o conmigo (Igor López, iglopez@osarten.com, 619288048).
Para saber más:
- Parker, Dianne; Lawrie, Matthew & Hudson, Patrick. A framework for understanding the development of organizational safety culture. Safety Science 44 (2006) 551-562. Elsevier.
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