Cultura preventiva proactiva: cuando las personas aceptan el autocuidado
En este post, tras la cultura preventiva patológica, la cultura preventiva reactiva, y la cultura preventiva sistemática, trataremos las culturas preventivas positivas. La primera de ellas es la cultura preventiva proactiva.
Normalmente, las organizaciones que consideran importante la seguridad y salud de las personas suelen tener motivos internos para mejorar en SST y desarrollar una cultura preventiva proactiva. Estos motivos internos, pueden ser motivos fácilmente cuantificables, como por ejemplo la reducción de horas no trabajadas o perdidas por accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo.
Pero también, muchas organizaciones atienden a motivos internos intangibles, como pueden ser la imagen externa, la reputación de la compañía, motivos de Responsabilidad Social Corporativa o simplemente el valor que otorgan a las personas que forman parte de la empresa y su seguridad, salud y bienestar.
El liderazgo en SST y la corresponsabilidad
En una organización con cultura preventiva proactiva, las personas, y en especial la línea de mando, ejercen las funciones asignadas y a las que se han comprometido. Para cumplir con dichas funciones las personas realizan las acciones y tareas asignadas, con el desempeño establecido en la organización para alcanzar los objetivos de PRL establecidos.
Cuando una persona percibe que su responsable es un líder en SST, normalmente suele ser más probable que responda y siga el ejemplo de su responsable.
Suele ser habitual que el clima preventivo, que se percibe en estas organizaciones, transmita que la seguridad y la salud en el trabajo son las prioridades primordiales de la compañía. No se concibe sacar adelante la tarea a costa o en detrimento de la seguridad y salud.
Con este ambiente, en más probable que una persona acepte una responsabilidad compartida por la seguridad y salud en el trabajo. Esta corresponsabilidad favorece que las personas desarrollen la autonomía suficiente para cuidar de su seguridad y salud: es lo que llamamos autocuidado.
“Es muy complicado pedir corresponsabilidad en SST a una persona que no ha percibido responsabilidad en SST por parte de su mando directo”.
Hacerse trampas al solitario
Algunas veces me he encontrado con situaciones en las que algunas personas de la organización manifestaban que la empresa tenía una cultura preventiva proactiva, cuando la inmensa mayoría de las personas percibían unas culturas reactivas o sistemáticas. Esto me ha pasado alguna vez durante la realización del diagnóstico de cultura preventiva y más de una vez me han respondido que “El hecho que estemos haciendo el diagnóstico es una prueba de que tenemos una cultura preventiva proactiva”. Estar a unos niveles proactivos, implica una madurez avanzada en PRL, con una gestión integrada y unos buenos resultados en SST.
En mi opinión, no es posible tener una cultura preventiva proactiva, sin una verdadera integración de la SST en la gestión de la compañía, a todos los niveles, en todos los lugares, para todas las actividades. Muchas empresas lo tienen claro y su estrategia para desarrollar la cultura preventiva pasa por la verdadera integración de la SST en la gestión.
Sin embargo, en algunas organizaciones, hay personas que siguen haciéndose trampas al solitario. A veces es por que la situación es peor que la que se está dispuesto a reconocer. Otras veces, es puro desconocimiento de la gestión que debe realizar la empresa en materia de SST. En cualquiera de los dos casos, dice el refrán que “no hay peor ciego que el que no quiere ver” y yo añado que no hay peor enfermo que el que no se quiere curar, ni peor paciente que el que no quiere ser tratado y que oculta síntomas.
La cultura proactiva es la media en la Champions League de la SST.
La organización Det Nationale Forskingscenter for Arbejdsmiljø actualiza periódicamente los resultados de las dimensiones del cuestionario NOSACQ-50 sobre clima preventivo. Normalmente, las compañías que realizan este tipo de diagnóstico son empresas con una larga trayectoria en el desarrollo e implantación de condiciones de trabajo, procesos y sistemáticas de trabajo seguros y saludables.
Con los datos actualizados a fecha 20/01/2022, se observa que para un total de 63.531 trabajadores (76% hombres y 24% mujeres, media de edad de 41 años) y 18.823 mandos (85% hombres, 15% mujeres; media de edad 44 años), pertenecientes a 37 sectores industriales, en 575 emplazamientos a lo largo de 6 continentes:
La cultura preventiva promedio de la base de datos se estima como proactiva, tanto para trabajadores como para líderes. Si tu empresa se encuentra entre las compañías que a tenor de los valores de NOSACQ-50 tiene una cultura proactiva, te doy mi más sincera enhorabuena. Si tu empresa no está entre ellas y sin embargo tú crees que tu organización tiene una cultura proactiva, te invito a que pares y reflexiones si hay alguna información que te estás perdiendo.
Reconociendo las características de una cultura preventiva proactiva
Ya he señalado algunas de las características más importantes de la cultura proactiva, como son el liderazgo en SST de la línea de mando, la corresponsabilidad y el autocuidado, pero hay más:
- La seguridad y la salud son prioridades primordiales de la compañía. Esto no quiere decir que no haya otras prioridades, pero éstas siempre están ahí.
- El servicio de prevención y los profesionales de SST actúan asesorando a los líderes, y son éstos quienes toman las decisiones pertinentes.
- Se da una exigencia y una rendición de cuentas en materia de SST.
- Hay un trato justo y una cultura justa que permite desarrollar una cultura del aprendizaje en SST.
| Benchmarking, tendencias y estadísticas
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La Dirección impulsa buscar buenas prácticas en otras compañías del mismo sector.
La empresa tiene la intención de ser la mejor compañía del sector En ocasiones esto lo recoge en una Visión de SST. Se buscan tendencias, para poder adaptar la estrategia. Se explican los hallazgos a los mandos directos y supervisores, para que puedan tomar decisiones acertadas. |
| Auditorías, inspecciones y revisiones
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Los programas de auditoría son extensos y pueden incluir auditorías cruzadas dentro de la organización.
Los mandos y los supervisores se dan cuenta de su conocimiento es limitado. Solicitan formación y reciben ayuda y asesoramiento externo. Las auditorías se consideran positivas, aunque incómodas. |
| Comunicación, investigación y análisis de accidentes e incidentes
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Las personas que realizan las investigaciones están capacitadas; se realiza un seguimiento sistemático para comprobar que se ha corregido la situación y que se mantiene correcta a lo largo del tiempo. No se buscan culpables.
Los informes se envían a toda la empresa para compartir la información y las lecciones aprendidas. Hay conciencia sobre cómo los problemas de SST reales podrían afectar el negocio. |
| Comunicación de peligros y actos inseguros
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Las comunicaciones de peligros y actos inseguros buscan el “por qué” en lugar de simplemente “qué “o” cuándo “.
Se agradece la presentación rápida de los comunicados de riesgo, aunque los espacios en blanco en los formularios se pueden completar más tarde. No hay miedo a comunicar “malas noticias”. La dirección establece los objetivos sobre comunicación de los riesgos potenciales y actos inseguros. |
| Planificación de los trabajos
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La planificación es una práctica estandarizada, con la tarea y la PRL integrada en el plan.
Los planes se cumplen y existe cierta evaluación de la eficacia por parte de los supervisores y la línea de mando. Se suelen dar análisis previos de la tarea y briefings antes y después de los trabajos. |
| Gestión de contratas
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Los PRL se consideran una materia a compartir con las contratas., en beneficio de todos.
La homologación de contratas se basa en pruebas de que existe un sistema de gestión de PRL en implantado. Se observan los esfuerzos conjuntos de seguridad entre la empresa y el contratista; la empresa en ocasiones ayuda con la formación del contratista. |
| Formación y capacitación
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La Dirección reconoce totalmente la importancia de las habilidades puestas en práctica en el trabajo.
La línea de mando asiste a las formaciones de PRL. Los trabajadores están dispuestos a demostrar sus conocimientos en la evaluación en el trabajo y en instruir a otras personas. Las necesidades de formación empiezan a ser identificadas por los propios operarios. |
| Técnicas y herramientas de seguridad en el lugar trabajo
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Las personas aceptan las técnicas de evaluaciones de riesgos, análisis de tareas y/ observaciones de seguridad, por propio interés y consideran que tales métodos son una práctica estándar.
Se implantan herramientas de PRL que fomentan la comunicación y la confianza. La línea de mando participa en las actividades y hace uso de las herramientas de PRL como uno más. |
| Departamento de PRL
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La PRL es vista como un trabajo importante, en el que trabajan perfiles muy cualificados.
Los profesionales de PRL son asesores apreciados por la línea de mando. Los trabajadores no trasladan en primera instancia los temas de PRL al técnico; se dirigen a su mando, como con cualquier otro tema. Todos los altos cargos en operaciones deben tener conocimientos o experiencia en PRL. El gestor / coordinador de PRL reporta directamente a la alta dirección de la empresa. Los técnicos de PRL orientan su función hacia el asesoramiento y apoyo a la Dirección y Línea de Mando. |
| Reconocimiento del desempeño en SST
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Hay algunos reconocimientos y el buen desempeño se considera en las revisiones de desarrollo profesional y en la promoción interna.
La evaluación del desempeño se basa en procesos más que en resultados. |
| Percepción de las causas de los accidentes por parte de los mandos
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La dirección, al considerar las causas de los accidentes analiza todo el sistema, incluidos los procesos y procedimientos.
Se admite que la dirección debe asumir su parte de responsabilidad por los accidentes. |
| Actuación tras un accidente
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La investigación se centra en las causas subyacentes y los resultados se retroalimentan al nivel de mandos y trabajadores.
Se actúa sobre las causas básicas de los accidentes e incidentes. |
| Reuniones de seguridad
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Las reuniones se viven como un foro genuino para la interacción en toda la empresa.
En niveles inferiores, todas las reuniones son reuniones de seguridad y se utilizan para identificar problemas antes de que ocurran. |
| Equilibrio entre PRL y rentabilidad
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La empresa quiere hacer de la PRL la máxima prioridad.
La compañía es bastante buena con el equilibrio PRL/rentabilidad, aunque a veces no al 100%, y acepta demoras para que los contratistas cumplan con los estándares de seguridad. |
| Comunicación sobre PRL para los trabajadores
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Los directores y mandos se dan cuenta de que el diálogo con los trabajadores es deseable y necesario; por lo tanto, existe un proceso bidireccional de comunicación.
Importa lo mismo preguntar a los trabajadores como transmitirles la información. El énfasis se pone en la autonomía en SST (autocuidado) y también hay una preocupación por cuidar a los demás en el lugar de trabajo. |
| Compromiso de los trabajadores y nivel de cuidado de los demás
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Se pone de manifiesto la autonomía en PRL en forma de autocuidado.
El orgullo por la PRL está comenzando a desarrollarse, aumentando el compromiso de los operarios con la seguridad y el cuidado de los compañeros, pero el sentimiento no es universal. |
| Finalidad de los procedimientos
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Los procedimientos de PRL difunden las mejores prácticas y la plantilla competente sabe cuándo aplicarlos y la actuación a seguir en caso de necesidad de alterar el procedimiento.
Se acepta un grado limitado de incumplimiento de los procedimientos. Estas desviaciones son gestionadas teniendo en cuenta la SST de las personas implicadas. |
Tabla 1 – Algunas características que se suelen dar en organizaciones con cultura preventiva proactiva.
¿Cómo pasar de una cultura preventiva sistemática a una cultura preventiva proactiva?
En el post sobre la cultura preventiva sistemática adelanté algunas pistas para avanzar hacia una cultura proactiva. Además del liderazgo en SST de la línea de mando que genere “seguidorazgo” en SST por parte de las personas hay otros elementos a considerar en el «cómo hacemos para alcanzar una cultura preventiva positiva».
Hay una serie de “palancas” que favorecen la transformación hacia culturas preventivas positivas: la comunicación, el aprendizaje, la implicación, la corresponsabilidad, la autonomía…Estas palancas deben estar presentes en el estilo que tiene la organización a la hora de “hacer” seguridad y salud. El cómo lo hacemos suele ser más importante, a veces, que el qué hacemos.
Hay diferentes recomendaciones y recetas para mejorar la comunicación, el aprendizaje, la implicación, y la autonomía por parte de las personas. El liderazgo es una de ellas y muy importante.
Dentro del papel de los líderes de la organización, una de sus funciones para generar cultura preventiva positiva sería el propiciar una organización con la suficiente seguridad psicológica.
En este entorno, las personas podrían comunicar abiertamente, sin temor a las consecuencias, sus opiniones y necesidades en materia de SST. En mi opinión, sin una comunicación real, abierta y transparente no es posible un liderazgo que genere seguidorazgo, no es posible generar implicación en materia de SST, no es posible que una organización genere aprendizaje de lo que ocurre en SST y no es posible que las personas asuman su corresponsabilidad para ser autónomas en materia de SST con el fin de autocuidarse y cuidar de los demás.
Es habitual en la cultura preventiva proactiva el incorporar el sistema de gestión prácticas y herramientas de seguridad y salud avanzadas. Por ejemplo: evaluaciones de riesgo participativas, grupos de mejora de SST, lecciones aprendidas, safety walks, rutas o paseos de seguridad, observaciones de comportamientos seguros, observaciones preventivas de seguridad, observaciones preventivas de ergonomía, charlas de seguridad, safety talks, conversaciones de seguridad, indicadores de desempeño, leading indicators, indicadores predictivos, evaluaciones preliminares del riesgo o evaluaciones pre-tarea, briefings y de-briefings en coordinación, gestión visual de la información de SST, etc.
Pero recuerda, implantar la herramienta por sí misma no garantiza desarrollar la cultura preventiva proactiva. La clave está en los “cómos”, cómo las personas de la organización aplican estas herramientas y prácticas que favorecen el desarrollo de las palancas de cultura preventiva.
Para saber más:
- Parker, Dianne; Lawrie, Matthew & Hudson, Patrick. A framework for understanding the development of organizational safety culture. Safety Science 44 (2006) 551-562. Elsevier.
- Edmonson, Amy. The fearless organization. 2019. Editorial Wiley.
- Base de datos NOSACQ-50 Det Nationale Forskingscenter for Arbejdsmiljø
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