Cultura preventiva generativa: cuando la seguridad y salud en el trabajo es un Valor

Cultura preventiva generativa

Terminamos la serie de posts dedicados a los tipos de cultura preventiva con la cultura preventiva generativa, donde se alcanzan niveles de excelencia en SST y la seguridad y a salud de las personas que trabajan para la organización son valores centrales de la compañía.

Algunos profesionales de la SST de diferentes disciplinas me han confesado su pudor respecto a transmitir una imagen de excelencia en PRL. Reconozco que hablar en términos de excelencia en SST o de cultura preventiva generativa durante muchos años me produjo cierto vértigo.

Creo que todos coincidimos que los factores que influyen que ocurra un accidente o se materialice una enfermedad relacionada con la actividad laboral son múltiples y muy variados. Algunos de ellos son desconocidos hasta que ocurre el accidente o la enfermedad. Una vez que ocurre el suceso “todo el mundo es muy listo”. El sesgo cognitivo de retrospectividad o sesgo cognitivo a posteriori se expresa en todo su esplendor.

Por esto, mi opinión es que no todos los accidentes y enfermedades son evitables al 100%, aunque para todos los casos podamos plantear acciones correctoras, preventivas o de mejora, es decir todos los accidentes son prevenibles.

Las personas que pensamos así somos conscientes que en cualquier momento puede ocurrir un accidente o una enfermedad, y aún así tener una cultura preventiva generativa y un desempeño y nivel de SST excelente en la organización.

Valor de la SST en el centro

En una organización con cultura preventiva generativa la seguridad no es una prioridad, la seguridad es un Valor de la organización. Los valores son más estables y sobre ellos solemos apoyar nuestras decisiones y nuestros actos.

Todos sabemos que las prioridades cambian en función de las circunstancias y del momento. En ocasiones los discursos de «La seguridad es lo primero…», «Ante todo seguridad…», «La seguridad es la prioridad número uno…», «Safety first» y otros quedan en papel mojado cuando se enfrentan a valores personales y organizacionales como por ejemplo la atención al cliente, mantener la producción o los resultados de la compañía.

Evolución de la cultura preventiva

No es necesario que estos valores sean los “oficiales” de la organización y formen parte de los valores estratégicos de la compañía. Es suficiente que estén interiorizados por las personas para ser atendidos. Si el “Safety first”, la seguridad y la salud, no es un valor interiorizado, tendrá todas las de perder al enfrentarse a los valores interiorizados, los verdaderos valores core.

La NASA y sus valores

A lo largo de la historia, la NASA ha sufrido accidentes catastróficos. Todos recordamos las explosiones de los transbordadores Challenger y Columbia. En ambos la cultura preventiva tuvo su influencia, se puede consultar en la Wikipedia.

  • El accidente del transbordador espacial Challenger se produjo el martes 28 de enero de 1986 a las 16:39:13 UTC,1​ cuando el transbordador espacial Challenger (misión STS-51-L) se desintegró 73 segundos tras el lanzamiento. La desintegración del vehículo comenzó después de que una junta tórica de su cohete acelerador sólido (SRB) derecho fallara durante el despegue. El accidente produjo la paralización de los vuelos durante treinta y dos meses y la formación de una comisión especial nombrada por el presidente de los Estados Unidos Ronald Reagan. La comisión determinó que la cultura organizacional de la NASA y el sistema de toma de decisiones habían contribuido sustancialmente al accidente. Desde 1977, los directores de la NASA tenían conocimiento de que el diseño de los cohetes aceleradores sólidos del contratista Morton Thiokol tenía un defecto potencialmente catastrófico en las juntas tóricas, pero no lo habían resuelto adecuadamente. También ignoraron las advertencias de los ingenieros sobre los peligros en el lanzamiento provocados por las frías temperaturas de aquella mañana y no habían informado adecuadamente a sus superiores de estas preocupaciones.
  • El accidente del transbordador espacial Columbia se produjo el sábado 1 de febrero de 2003 a las 13:59 UTC, cuando la nave se desintegró sobre los estados de Texas y Luisiana en su reingreso a la atmósfera terrestre, muriendo los siete miembros de la tripulación. Durante el lanzamiento de la misión STS-107, que era el número veintiocho del Columbia, una pieza de aislamiento de espuma se desprendió del tanque externo del transbordador espacial y golpeó el ala izquierda. En la mayoría de los lanzamientos anteriores del transbordador ocurrieron daños menores por desprendimiento de espuma, pero algunos ingenieros sospecharon que el daño al Columbia fue más grave. Los administradores de la NASA limitaron la investigación, con el razonamiento de que la tripulación no podría haber solucionado el problema. Cuando el transbordador reingresó en la atmósfera, el daño permitió que los gases atmosféricos calientes penetraran y destruyeran la estructura interna del ala, lo que provocó que la nave espacial se volviera inestable y poco a poco se rompiera. ​Después del desastre, las operaciones de vuelo del transbordador espacial fueron suspendidas durante más de dos años, de forma similar a las secuelas del accidente del Challenger.

Después de estos desastres la NASA mantiene un esfuerzo importante en desarrollar y mantener una cultura preventiva positiva.

Hoy, la seguridad forma parte de los valores declarados de la NASA. Estos valores son: Seguridad, Excelencia, Trabajo en equipo, Integridad e Inclusión. Estos cinco valores conducen al éxito de la misión.

Si pensamos en otro tipo de organizaciones, industriales, por ejemplo, podemos preguntarnos cuáles serán los resultados podrían poner de manifiesto el éxito de la compañía: resultados económicos, crecimiento, innovación… En mi opinión, estos éxitos se ven empañados si no van acompañados de un desempeño positivo en seguridad y salud.

Dicho de otro modo, opino que los reconocimientos a la excelencia, las “Q” de calidad, los premios de oro, plata y bronce se transmutan en plomo cuando el desempeño de la compañía en SST es deficiente.

La cultura preventiva en el ADN

Muchas compañías aspiran a la que la seguridad y la salud estén en su ADN. El modelo de cultura preventiva que sigue la NASA está representado en una cadena de ADN. Se trata de una metáfora que encierra las instrucciones para desarrollar la cultura preventiva de la NASA.

Tener la seguridad y la salud en el ADN de la compañía implica que la seguridad y la salud forma parte de las instrucciones que emplea la compañía para desarrollarse. No me refiero a un sistema de gestión integrado. Me refiero a que la seguridad y la salud están integradas en todos y cualquiera de los procesos que se activan en la organización, integrados de forma natural en las decisiones que se adoptan y las actuaciones que se emprenden.

Una vez más no es posible una cultura preventiva positiva sin una verdadera integración de la SST, no sólo a nivel de gestión. Es necesaria una integración, una interiorización de la SST como valor, personal y organizacional.

Reconociendo las características de una cultura preventiva generativa

La característica más importante de la cultura generativa es que la SST es un Valor: un valor real, no un simple valor declarado.

El hecho de que sea un valor se manifiesta en el autocuidado, pero también en el cuidado de los demás. Cada persona cuida de la seguridad y la salud de las personas que están en su entorno de influencia.

Las personas cuentan con la autonomía para desarrollar este autocuidado y cuidado de los demás. Para ello, la organización además de empoderar a las personas, ha tenido que desarrollar la comunicación, el aprendizaje, la corresponsabilidad y el liderazgo en SST.

Benchmarking, tendencias y estadísticas

 

Se buscan buenas prácticas incluso fuera del sector, tanto en medidas tanto “sencillas” como “complicadas” o que requieren inversiones.

Se involucra a todos los niveles de la organización en la identificación de puntos de mejora.

Auditorías, inspecciones y revisiones

 

El sistema de auditoría completo funciona sin problemas, se realiza seguimiento.

Se realiza la búsqueda informal continua de problemas no obvios, incluso se recurre a ayuda externa para ello.

Hay menos inspecciones y auditorías de equipos y sistemas y más a nivel de actuaciones y decisiones.

Comunicación, investigación y análisis de accidentes e incidentes

 

La investigación y el análisis son impulsados por un profundo conocimiento de cómo ocurren los accidentes.

Se comunican los accidentes y los incidentes con total transparencia.

Los incidentes y accidentes se perciben como una oportunidad de aprendizaje y no como una oportunidad de represaliar.

Se identifican problemas reales al tratar la información de una amplia gama de incidentes.

El seguimiento es sistemático, para comprobar que la mejora se produce y se mantiene en el tiempo.

Comunicación de peligros y actos inseguros

 

Todos los niveles acceden y utilizan activamente la información generada por los informes, y la aplican en su trabajo diario.
Planificación de los trabajos

 

Hay un proceso de planificación mejorado con anticipación a problemas y revisión del proceso.

Se confía en los trabajadores para realizar la mayor parte de la planificación.

Hay menos papel, más pensamiento y el proceso es bien conocido y difundido.

Gestión de contratas

 

Sin comprometer la calidad del trabajo, se plantean soluciones junto con los contratistas para alcanzar las expectativas de seguridad, incluso si esto significa posponer el trabajo hasta que se cumplan los requisitos.
Formación y capacitación

 

Las actitudes se vuelven tan importantes como el conocimiento y las habilidades.

El desarrollo personal se ve como un proceso más que como un evento.

Se identifican las necesidades y la plantilla hace aportaciones.

Los trabajadores son una parte integral del proceso de formación en lugar de sólo receptores pasivos.

Técnicas y herramientas de seguridad en el lugar trabajo

 

La evaluación de riesgos y el análisis de tareas, como técnica de gestión de peligros en el lugar de trabajo, se revisan periódicamente en un proceso definido.

Las herramientas y las técnicas de SST están integradas en el proceso de trabajo.

Las personas (tanto trabajadores como mandos) no tienen miedo de hablar entre sí sobre los riesgos.

Reconocimiento del desempeño en SST

 

El reconocimiento en sí mismo se considera de gran valor.

Un buen desempeño en PRL es intrínsecamente motivador.

Percepción de las causas de los accidentes por parte de los mandos

 

No se buscan culpables.

La gerencia acepta que pudiera ser responsable al evaluar lo que personalmente podrían haber hecho para eliminar las causas raíz.

Se adopta una visión amplia de la interacción de los sistemas y las personas.

Actuación tras un accidente

 

La alta dirección se incluye entre las personas involucradas directamente después de un accidente.

Los mandos muestran un interés personal por las personas y el proceso de investigación.

Las personas sienten los accidentes a los demás como algo personal.

Reuniones de seguridad

 

Las reuniones pueden ser convocadas por cualquier persona, se llevan a cabo en un ambiente relajado y pueden ser dirigidas por trabajadores, con directivos que asisten a las mismas.

Las reuniones operativas son breves y se centran en garantizar que todos estén al tanto de los problemas de seguridad que puedan surgir.

Equilibrio entre PRL y rentabilidad

 

Prevención y rentabilidad están en equilibrio.

La PRL produce beneficios.

La compañía acepta demoras para que el contratista cumpla con los estándares en términos de seguridad.

Comunicación sobre PRL para los trabajadores

 

Hay un proceso bidireccional definido en el que la dirección obtiene más información de la que proporciona.

El proceso es transparente. Hay una política de puertas abiertas.

Compromiso de los trabajadores y nivel de cuidado de los demás

 

Se mantiene el autocuidado y también se da el cuidado de los demás.

Los niveles de compromiso y cuidado son muy altos y están impulsados por trabajadores que muestran pasión por estar a la altura de sus aspiraciones.

Los estándares son definidos por los propios trabajadores.

Finalidad de los procedimientos

 

Los trabajadores confían en reconocer aquellas situaciones en las que se debe cuestionar el cumplimiento ciego de procedimientos y las actuaciones en tales casos.

El incumplimiento de los procedimientos de PRL se comunica por canales conocidos.

Los procedimientos se depuran para lograr una mayor eficiencia.

Tabla 1 – Algunas características que se suelen dar en organizaciones con cultura preventiva generativa.

¿Cómo pasar de una cultura preventiva proactiva a una cultura preventiva generativa?

En el post sobre la cultura preventiva proactiva expuse que, además del liderazgo en SST de la línea de mando que genera “seguidorazgo” en SST por parte de las personas, hay otros elementos a considerar.

Hay una serie de “palancas” que favorecen la transformación hacia culturas preventivas positivas: la comunicación, el aprendizaje, la implicación, la corresponsabilidad, la autonomía…

Además de potenciar las palancas activadas en la cultura proactiva, debemos actuar sobre los elementos que hacen que una prioridad pase a ser un valor. Más importante que el QUÉ hacemos para desarrollar una cultura preventiva generativa, es el CÓMO hacemos, con la transcendencia.

El CÓMO hace que cualquier decisión y actividad de una persona, cualquier decisión y actividad del sistema de gestión, cualquier decisión y actividad sobre las condiciones de trabajo favorece la seguridad y salud en el trabajo.

Para saber más:

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