Cultura preventiva y cambio de propiedad: la verdadera prueba

En nuestra actividad de consultores, nos encontramos cada vez con más frecuencia con empresas que cambian de propietarios. Pequeñas, medianas o grandes empresas que pasan muchas veces a manos de fondos de inversión o grupos industriales.

Observamos como este cambio de propiedad hace que haya algo que también cambie. Y es la cultura preventiva. Puede ser hacia una mayor cultura o puede ser lo contrario. Pero ¿puede ser la cultura preventiva indestructible y por tanto no depender de un cambio de propiedad?

¿Es realmente cultura preventiva… o es estrategia mientras interesa?

Cuando entra un nuevo propietario hay cosas que pueden cambiar, y a veces muy rápidamente. En concreto el foco al que se van a dirigir las inversiones, y el de aquellas áreas que van a quedar sin tenerlas, y una de ellas es con frecuencia la seguridad y salud. Es decir la estrategia marca las prioridades y el estilo de liderazgo. Algo que impacta directamente de la cultura

El objetivo que persigue el nuevo comprador es clave. Cuando el nuevo propietario es un fondo de inversión, cosa cada vez más frecuente, es habitual encontrarnos que el objetivo es maximizar valor de la empresa en el corto plazo.

Obviamente es un objetivo que una inversión cómo es la adquisición de una empresa ha de perseguir. Pero ¿Es el único?

Porque lo que solemos ver es que llevado a la práctica, esto suele suponer que la seguridad y salud se convierta en:

• un coste a contener.
• un indicador a maquillar.
• o, en el mejor de los casos, un activo para vender mejor la empresa

Pero rara vez, en estos casos, sigue siendo un valor no negociable.

Un par de ejemplos

Tengo un ejemplo muy claro. Un cliente nuestro, una empresa nacional de mediana dimensión, fue comprada por un fondo de inversión americano. Al principio, la presión era enorme: querían ver reducidos los índices de accidentabilidad, exigían acciones concretas. Aquello parecía positivo porque podría hacer avanzar en materia de seguridad y salud.

Pero había un detalle que lo cambiaba todo: solo invertían en aquello que tuviera un retorno claro. Muchas acciones de mejora de seguridad y salud que no generaban resultados inmediatos se quedaron fuera. A los tres años, la empresa volvió a ponerse a la venta, “exprimida”: Y en materia de seguridad y salud había quedado prácticamente arrasada. Lo que había sido un compromiso cotidiano y tangible con la prevención se convirtió en un número en un informe.

No es un caso aislado. Otro ejemplo lo hemos tenido en una empresa cliente que perteneció durante varios años a una multinacional muy comprometida con la seguridad. Durante ese tiempo, esto se notó: inversiones, procedimientos seguros sólidos, formación continua, implicación real de la primera línea. Pero cuando se vendió a un grupo industrial sin ese mismo compromiso, todo empezó a ir hacia atrás. La seguridad dejó de ser prioritaria, se relajaron controles, se justificaron riesgos que antes eran inaceptables. La cultura empezó a erosionarse rápidamente.

Estos casos me hacen reflexionar sobre algo crucial: la cultura preventiva se crea de arriba hacia abajo, pero sobre todo se va a sostener en la primera línea, y obviamente en los equipos. Los mandos que lideran equipos son quienes mantienen los valores en la práctica diaria. Pero incluso ellos tienen límites. Cuando la presión por resultados es extrema y las prioridades cambian, la coherencia se rompe, y la cultura se erosiona.

¿Cuánto pesa realmente el capital privado en España?

Esto que estoy contando, no es un fenómeno menor. Cada año, en España, se cierran cientos de operaciones de inversión. En 2025, según SpainCap, se registraron aproximadamente 828 operaciones de fondos de capital privado y venture capital en empresas españolas, con un volumen de inversión cercano a 6.400–7.000 millones de euros. Estos fondos compran y venden empresas a docenas cada año. La rentabilidad, el crecimiento y la reventa son los objetivos prioritarios. La seguridad puede formar parte de la ecuación, pero a veces solo como un indicador que ayuda o estorba según convenga.

Como he comentado, clientes nuestros han vivido esta experiencia. En apariencia un cambio positivo ya que se exige reducir indicadores de siniestralidad, mejorar la seguridad y salud, pero el objetivo principal no es la prevención de la seguridad y salud de las personas, sino que es una estrategia comercial.

Una cultura preventiva avanzada ¿es indestructible?

Es decir: ¿puede la cultura preventiva resistir un cambio de propietario como los de los ejemplos que he puesto? Creo que no existe una cultura preventiva indestructible. Existen culturas más o menos maduras, y por tanto robustas y consolidadas. Pero finalmente todas son vulnerables, y en última instancia dependen, en mayor o menor medida, de las prioridades de quien controla la empresa.

Si es cierto que la cultura no muere de golpe, se erosiona poco a poco cuando los mensajes y actos que vienen de arriba dejan de ser coherentes con los valores que se han construido durante años.

Puedes haber dedicado años de trabajo en cultura preventiva…que bastan unos pocos meses de mensajes contradictorios para empezar a deshacer.

Pero igual podemos conseguir que aunque no sea indestructible, sea difícil de destruir.

¿Podemos conseguir que sea difícil de destruir la cultura preventiva ante un cambio de propietario?

Esto nos lleva a que la cultura preventiva consolidada debería autosostenerse y no depender del propietario. Al menos no tanto como para retroceder.

Para los que están construyendo una cultura preventiva positiva esto no significa que tienen que dejar el liderazgo de esta en manos de la primera línea, porque cómo he dicho su construcción se inicia de arriba abajo. Se fomenta su propagación de forma transversal. Y se consigue cuando se evidencia de abajo a arriba.

Pero llegar a esto es todo un proceso y cuando se llega, una alta Dirección lo único que tendría que hacer es testimoniar la cultura que la organización ya tiene, y desde luego involucrarse en ella, liderarla, siendo consciente de que es algo que es consustancial a la forma de pensar y hacer la seguridad en dicha organización. Lo cual significa que es difícil de cambiar, aunque obviamente no imposible. Pero tan difícil como lo era crear la cultura preventiva cuando no la había.

De esta forma podemos decir que una mantener una auténtica cultura preventiva depende poco del propietario de turno. Y si no fuera así, es que no era cultura preventiva aún, era más un contexto favorable.

Los nuevos propietarios de una empresa con cultura preventiva debieran sumarse al carro, potenciarlo. o al menos mantenerlo, en lugar de frenarlo. Y si sus estrategias pudieran frenarlo, les debería resultar difícil intentarlas si quiera, porque se trata de auténtica cultura. Creo que no hay mayor prueba de fuego para una cultura preventiva.

Quizás debiera ser un objetivo del propietario. Crear una cultura preventiva tan sólida, que resista un cambio a una propiedad para la que no sea tan prioritaria la seguridad y salud.

Y algunas empresas la pasan con éxito.

Cultura preventiva que ha permanecido tras el cambio de propietario

Una compañía en la que trabajé en el pasado es para mí un ejemplo de cómo una cultura preventiva sólida puede resistir cambios de propiedad. Durante muchos años perteneció a una multinacional con un compromiso extraordinario con la seguridad y la salud en el trabajo. La empresa desarrolló sistemas internos muy sólidos, formación constante e involucración muy alta de toda la organización. Incluso tras un cambio posterior de propiedad se ha mantenido, ya que el nuevo propietario ha decidido continuar las políticas que ya estaban en marcha.

Para mí es un ejemplo de cómo una cultura fuertemente integrada puede sobrevivir y prosperar, aun cuando la empresa ya no pertenece al grupo original. Aunque es cierto que el propietario tiene la última palabra. Pero pongámoselo difícil.

Si habéis tenido cambios de propietario ¿Qué ha pasado con la cultura preventiva?

En Osarten podemos acompañarte en el proceso de desarrollar una cultura preventiva positiva y sólida, que pueda resistir los cambios de propietario. Si quieres más información no dudes en  contactar con mi compañero Igor López (619288048; iglopez@osarten.com) o conmigo mismo  Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com).

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