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Cultura preventiva patológica: cuando los accidentes se ven como algo normal

Patológico

Para mi, los accidentes son un síntoma, una manifestación de que algo no va bien en una empresa. En una conversación con técnicos de PRL y personal de RRHH surgió el tema de las organizaciones con cultura preventiva patológica. Llegamos a la conclusión que ninguna persona sana, directivo, mando u operario, quiere accidentarse o deseaba que su colaborador se accidentase y, sin embargo, muchos de los allí presentes conocíamos organizaciones con una cultura preventiva patológica.

La primera empresa que conocí con cultura patológica

Hace unos años, visitaba una función, acompañado por el técnico de calidad y PRL. Las condiciones de trabajo distaban mucho de ser seguras y mucho más de ser saludables. Instalaciones con dispositivos de seguridad rotos o anulados, máquinas con carenados desmontados, paredes y lucernarios negros por el hollín, polvo y humos de fusión y de moldeo… Y qué pasillos, no había diferencia entre peatonales o para carretillas, con tal cantidad de arena de fundición que costaba andar. Entre la arena, el ruido, el trajín de personas y carretillas, los humos, el resplandor amarillo anaranjado del metal fundido aquello parecía una mezcla del desembarco de «Salvar al soldado Ryan» y “Mordor” de la trilogía de «El señor de los anillos».

Mientras mi guía me describía el proceso, dándome mil y un detalles técnicos, de calidad y ninguno relacionado con la seguridad, fui fijándome en las personas con las que me cruzaba. Todos tiznados por hollín; su ropa de trabajo estaba sucia por el polvo, desgastada y con rotos y quemaduras. Pude observar que prácticamente todos lucían “heridas de guerra”: la mayoría cicatrices por quemaduras en brazos, otros presentaban cortes que habían requerido bastantes puntos y algunos habían sufrido amputaciones de falanges o dedos.

Terminada la ruta, me llevaron al despacho del gerente. Tras los saludos correspondientes y la invitación a un café, me preguntó por “lo que me había parecido la empresa”. Le respondía algo así como «Me ha llamado la atención la cantidad de personas con quemaduras, cicatrices y amputaciones que he visto en el recorrido». Rápidamente me respondió con un “al que anda le pasa”, “si trabajas en una función es lo que hay” y remató con un “el que no tenga nada, que no tenga una cicatriz o una quemadura ese no es un buen trabajador, ese no trabaja…”.

Patológico total. No os cuento el resto de la conversación, solo os diré que hasta que no hubo un cambio de gerencia no se vieron “brotes verdes”. Actualmente están en una cultura reactivo-sistemática.

No hay peor enfermo que el que no se quiere curar

Una de las cosas peores que puede pasar en una organización con cultura preventiva patológica es que el negocio obtenga buenos resultados. Si los resultados económicos acompañan, éstos eclipsan a los resultados intangibles (clima organizacional, satisfacción de las personas, seguridad, salud, bienestar, etc.).

Embriagados por las cifras del balance, cuenta de resultados, y flujo de caja no suelen darse cuenta de la enfermedad subyacente que afecta a la seguridad y salud de las personas de la compañía. Hasta que empiezan algunos síntomas tan graves que no se pueden dejar de atender. El primer paso para la “sanación” es “querer curarse” y en cultura preventiva se suele comenzar por diagnosticar la cultura y las causas probables de la misma.

Igual que con las personas enfermas, en una organización debemos conocer los síntomas y las pruebas analíticas para corroborar el diagnóstico.

Una organización puede presentar patologías muy diferentes. Javier Fernández Aguado ha descrito brillantemente 41 patologías, siguiendo analogías con las diferentes especialidades médicas. (1).

En cultura, también es mejor prevenir que curar

Como “internista” de la seguridad y salud, puedo afirmar que las empresas afectadas por una cultura preventiva patológica suelen presentar cuadros clínicos en forma de síndrome con síntomas variados y posible afectación de múltiples órganos. Recomiendo prevenir más que curar. De modo de un estilo de vida organizacional saludable, ejercitando una actividad preventiva adecuada y un consumo de palancas de cultura preventiva equilibrado nos mantendrá alejados de una cultura patológica.

Dicho de otro modo, si liderazgo de la línea de mando activa el “seguidorazgo” en SST por parte de las personas, si las sistemáticas de hacer prevención activan las palancas de comunicación, aprendizaje, implicación, autonomía, resolución, o ejemplo tendremos como consecuencia condiciones de trabajo seguras y saludables en las que las personas podrán tener comportamientos de autocuidado y cuidado de los demás.

Con todo, es importante conocer los síntomas de una cultura patológica, permanecer alerta y realizar sencillas auditorías internas o autoexploraciones para poder identificar las primeras señales e indicios y visitar al especialista.

Evolución de la cultura preventiva

Reconociendo los síntomas de una cultura preventiva patológica

Estos son algunos de los síntomas generales que se suelen apreciar en organizaciones con cultura preventiva patológica.

  • No manifiestan interés por la PRL, ni implicación alguna con la seguridad y menos por la salud.
  • Es relativamente frecuente encontrar actitudes reaccionarias ante el cumplimiento de la normativa.
  • En ocasiones la Prevención es considerada como un gasto inútil o considerándola poco menos que un “impuesto reglamentario”.
  • Hay una actitud defensiva o de protección ante potenciales requerimientos de Inspección de Trabajo o juicios por accidentes o daños para la salud.
Benchmarking, tendencias y estadísticas

 

  • Las compañías suelen afirmar dar cumplimiento de los requisitos legales de PRL, pero la actuación se centra básicamente en comunicar a la Administración los accidentes con baja. En algún caso, se comunican las enfermedades profesionales por parte de la Mutua, pero poco más.
  • Si la organización realiza actividades de benchmarking y búsqueda de buenas prácticas, solo es, habitualmente, en aspectos financieros y de producción.
Auditorías, inspecciones y revisiones

 

  • La empresa, si puede evitarlo, no está dispuesta a cumplir con los requisitos legales.
  • Las auditorías que se realizan son financieras o contables.
  • Las auditorías o inspecciones de PRL no están programadas y solo se toman en consideración tras un accidente grave.
Comunicación, investigación y análisis de accidentes e incidentes

 

  • No se comunican internamente los accidentes, ni se registran los accidentes sin baja, ni incidentes, salvo cuando se ha requerido asistencia externa o existen sospechas de que el hecho va a ser puesto en conocimiento de la Autoridad Laboral.
  • Sólo se investigan los accidentes graves, especialmente si se persona la Autoridad Laboral.
  • Las investigaciones y los análisis de los accidentes no tienen en consideración los factores humanos y no van más allá del cumplimiento con los requisitos mínimos legales establecidos. En general, se realiza una recogida de datos para comunicar o satisfacer los requerimientos de la Autoridad Laboral.
  • La empresa se intenta “proteger”, especialmente de las consecuencias legales y/o económicas derivadas del accidente (posibles recargos de prestaciones, indemnizaciones y multas, etc.).
Comunicación de peligros y actos inseguros

 

  • No se comunican los peligros, los riesgos, ni los actos inseguros.
  • Los peligros se perciben como intrínsecos a la actividad.
Planificación de los trabajos

 

  • No hay una planificación de la PRL y, en general, en otros aspectos empresariales la planificación es escasa.
  • La planificación de los trabajos se basa en la ejecución de la tarea en la forma más rápida y barata.
Gestión de contratas

 

  • Se busca conseguir con los mínimos esfuerzos y gastos, la realización de los trabajos por parte de la contrata.
  • No hay un control de la aplicación de las medidas de seguridad por parte de la contrata en la realización de las tareas.
  • En muchos casos no hay un control de accesos férreo que permita conocer quien accede a las instalaciones en cada momento.
  • A lo máximo que se llega es a “controlar” documentalmente a la contrata.
Formación y capacitación

 

  • La formación en general y en SST en particular se ve como un mal necesario.
  • Se suelen planificar las formaciones cuando es obligatorio por ley.
  • Algunos trabajadores sólo asisten a las formaciones si se les obliga a ello, Otros trabajadores no les importa cambiar un entorno de trabajo duro por unas horas de formación.
  • Los mandos perciben las formaciones como una pérdida de horas de trabajo.
Técnicas y herramientas de seguridad en el lugar trabajo

 

  • No se aplican técnicas de seguridad o herramientas de gestión de los riesgos.
  • La actitud es que cada uno se cuide a sí mismo.
  • No existe un sistema formal para comprobar las medidas de seguridad, por lo que cada persona se cuida como mejor le parece.
Departamento de PRL

 

  • Se considera la PRL como un servicio (no una actividad) a externalizar o subcontratar.
  • La seguridad y salud de las personas no es “core”.
  • Si hay un departamento de Prevención o de Seguridad, éste consiste en una persona o un reducido número de personas, que dependen generalmente del departamento de Recursos Humanos.
Reconocimiento del desempeño en SST

 

  • No se da ni se espera ningún tipo de reconocimiento en PRL. Se entiende que mantenerse sano y salvo es una recompensa suficiente. Cumplir con las reglas que establece la normativa, por parte de los trabajadores, es lo que se “debe hacer”.
  • Suele haber consecuencias negativas o sanciones por los errores, normalmente por los errores del trabajador.
Percepción de las causas de los accidentes por parte de los mandos

 

  • Se culpa a las personas de los accidentes.
  • Se suele dar la creencia de que los accidentes son parte del trabajo.
  • Se considera que la responsabilidad por los accidentes les corresponde a los directamente implicados en ellos.
Actuación tras un accidente

 

  • Después de un accidente, el foco de atención se centra en el trabajador. Se suelen plantear sanciones, incluyendo el despido.
  • La prioridad es limitar los perjuicios para la empresa y volver a la producción.
Reuniones de seguridad

 

  • Las reuniones de PRL, si las hay, se consideran una pérdida de tiempo.
  • Están dirigidas, por la persona encargada de la seguridad y a veces por el jefe o un mando. Los asistentes atienden de forma pasiva y acatan lo que se les indica.
Equilibrio entre PRL y rentabilidad

 

  • La rentabilidad económica es la única preocupación de la organización.
  • Se considera que la seguridad cuesta dinero y la única prioridad es evitar costos adicionales.
Comunicación sobre PRL para los trabajadores

 

  • La Dirección no está interesada en comunicar temas de PRL, salvo en decir a los trabajadores que estén atentos y que no causen accidentes.
Compromiso de los trabajadores y nivel de cuidado de los demás

 

  • El compromiso es muy bajo. La seguridad no importa, siempre y cuando no se sufra un accidente o no se les pille cometiendo una infracción o saltándose una norma.
  • Cada persona se cuida a sí misma, dentro de su propia percepción del riesgo. No hay cuidado de los demás, aunque si un cierto grado de compañerismo.
Finalidad de los procedimientos

 

  • La empresa elabora procedimientos de PRL por pura necesidad, tras algún accidente.
  • Se considera que los procedimientos de PRL y las instrucciones dificultan sacar el trabajo adelante.

Tabla 1 – Algunas características que se suelen dar en organizaciones con cultura preventiva patológica.

¿Qué hacer en caso de notar algún síntoma de cultura patológica?

Al igual que con los problemas de salud, lo primero que te recomiendo es que te pongas en manos de especialistas en cultura preventiva, que sepan diagnosticar la situación de tu empresa y las causas que están generando los problemas.

No te automediques; dicho de otra forma: cuidado con el benchmarking. Las herramientas de cultura preventiva que prescritas para una organización pueden ser contraproducentes en tu caso. Conocemos muchos casos en los que el “copy&paste” y el “déjame tu procedimiento de Observaciones” ha agravado el estado de varias empresas, dañando seriamente las relaciones entre personas.

Si deseas dar pasos para trabajar la cultura preventiva en tu organización o simplemente quieres compartir lo que te preocupa, no dudes en ponerte en contacto con mi colega Martín Silva (msilva@osarten.com, 674966441) o conmigo mismo (Igor López, iglopez@osarten.com, 619288048).

 

Para saber más:

(1) Fernández Aguado, Javier; Urarte, Marcos & Alcaide, Francisco. Patologías de las organizaciones. 3ª Edición. Editorial LID. 2018.

(2) Parker, Dianne; Lawrie, Matthew & Hudson, Patrick. A framework for understanding the development of organizational safety culture. Safety Science 44 (2006) 551-562. Elsevier.

1 comentario
  1. Néstor Mendoza Dice:

    Bien, la cultura patológica es cuando la organización se encuentra prácticamente a la deriva, los miembros en este caso los trabajadores piensan que los accidentes son parte del día a día. En estos casos se tiene que actuar con mucha celeridad y entusiasmo para lograr un cambio en la percepción de los colaboradores, asi y todo se tendría que rebuscar algunas comportamientos para exaltarlos, felicitarlos para luego sugerirles, envitarlos a trabajar con seguridad (iniciando con el orden y limpieza de sus frentes de trabajo, utilizando los implementos de seguirdad, cuidando el medio ambiente) con amor a uno mismo y haciendo que nuestro compañero sea nuestra mejor arma contra los peligros. Sabía que la cultura reactiva era el nivel cero de una organización, ahora veo que que la cultura patológica es un nivel inferior que el cero.

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