La congruencia del mando como modelo de cultura preventiva

Una de las condiciones para poder hablar de «cultura» preventiva es la necesidad de la existencia de un grupo. En el trabajo tenemos diferentes grupos de personas y en cada uno de ellos hay una persona que lidera, de forma formal o informal.

De la cabeza visible del grupo, la persona al mando se espera que muestre un comportamiento ejemplar, garantice unas condiciones de seguridad, salud a los miembros del grupo, aporte un sentido de dirección, mantenga un orden y sea guardián de las reglas, de modo que el grupo sea capaz de alcanzar sus objetivos.

En ocasiones, los mandos han desarrollado su capacidad de liderazgo en SST y son seguidos por el resto de los miembros del grupo. En otros casos las personas en la posición de mando no han desarrollado su liderazgo en SST y son otras personas del grupo las que son seguidas por las personas restantes.

En cualquier caso, la ciencia nos dice que va a existir una “reacción” en dos direcciones liderazgo en SST – “seguidorazgo” en SST.

La congruencia en SST del mando

Ya sea una relación líder-seguidor, responsable-colaborador, o mando-subordinado, de las investigaciones se desprende que el comportamiento del superior inmediato de un trabajador tiene una influencia clave en el comportamiento del trabajador. De hecho, uno de los mejores predictores de la seguridad y salud en una organización es la percepción del colectivo de persona respecto al comportamiento de sus mandos o superiores.

Una persona que sea modelo de seguridad y salud muestra una serie de comportamientos que son consistentes con su intención. Esa consistencia es vital para lograr credibilidad. Las personas evaluamos los comportamientos en base a su intención.

Esta congruencia debe darse en:

Forma y contenido

Cuando el contenido del mensaje encaja con la forma del mensaje, solemos percibir el mensaje como un mensaje robusto. Cuando hay una falta de congruencia entre forma y contenido, el mensaje no es convincente y no tiene valor para modelar los comportamientos de los seguidores.

Palabras y acciones

Cuando el mensaje se emite de una manera convincente, pero no es seguido de comportamientos en sintonía con el mensaje, las personas no solemos seguir al “líder”. Mas vale una imagen de un mando que mil palabras del mando. Esto funciona, a favor o en contra de la SST.

Atribución de errores

Los mandos, como el resto de las personas, creen que actúan de una forma más segura que lo que realmente lo hacen. Esto también puede mandar un mensaje contradictorio.

Accesibilidad

Hay más capacidad de influencia  por parte de la persona al mando con la que se tiene el mayor contacto o relación, normalmente la que ocupa la posición superior inmediata. Cuanto más se percibe a la persona modelo de comportamiento como accesible, las personas se identifican con ella de forma más fuerte.

La supervisión del mando líder

Normalmente, las personas agradecemos tener claras las reglas del juego de la organización, ya sean estas implícitas o explícitas. Una de las actividades del mando directo es clarificar las normas, estándares y límites para que las personas puedan desarrollar comportamientos seguros y saludables.

El líder formal

En algunos grupos o equipos de trabajo, la persona responsable es “retada” para que indique de forma clara y “vigile y guarde” los comportamientos seguros y saludables. Cuando un supervisor no actúa ante una clara violación de una norma de seguridad (o de otro tipo), se envía el mensaje de que esta norma no es importante. A partir de ese momento dicha norma de seguridad pierde valor y el supervisor pierde poder de influencia en SST.

Disciplina y sanciones

Los supervisores pueden promover comportamientos seguros y saludables al demostrar su comportamiento ejemplar en SST. Pero a veces esto no es suficiente y las personas violan voluntaria y conscientemente las normas de seguridad. También puede ser que la violación de la norma sea consecuencia de causas múltiples interrelacionadas (baja percepción del riesgo, sobreconfianza en las capacidades personales, presiones para ignorar el peligro).

Para que el supervisor no pierda su poder de influencia, antes de aplicar las acciones disciplinarias, debe quedar claramente explicado el comportamiento de la persona infractora, las causas y factores que hayan podido influir, ver cual fue su papel y el de otras personas, y posteriormente si se ve necesario proceder a las sanciones adecuadas, teniendo cuenta el trato justo.

Por ejemplo (tengo varios), una trabajadora se vio forzada a saltarse una norma de seguridad bajo la atenta mirada de su encargada y el director de producción. En aquel momento los miembros del Comité de Seguridad y Salud estaban realizando un safety walk por el área, y pudieron ver la situación. No me alargaré con los detalles que ocurrieron, pero tras conversaciones con las personas “infractoras” y analizando las circunstancias. Las tres fueron sancionadas, con diferente intensidad atendiendo al grado de dejación de sus responsabilidades y de su rol en la SST de la compañía: por si quedan dudas, la menor sanción la tuvo la trabajadora y la mayor el director de producción. En este ejemplo, el mensaje fue claro y rotundo.

La sanción es débil

Las sanciones “señalan” lo que no se debe hacer. Sin embargo, el hecho de ser castigado no significa que se haya aprendido lo que se debe hacer. Se necesita trabajar el aprendizaje del comportamiento deseado.

La sanción es el último recurso y una señal que otras medidas y actuaciones más pedagógicas, desgraciadamente, no han funcionado.

“El poder corrompe”

Normalmente cuando hablamos de sanciones se suele pensar en el colectivo de trabajadores. Sin embargo, como en el ejemplo que he citado anteriormente, la línea de mando también viola las reglas.

Hay un estudio sobre las violaciones de normas por parte de la línea de mando, en el que se apuntaba a que el 90% de dichas violaciones se atribuían al logro de los objetivos de la compañía (1).

Parece que cuanto más poder ostentan, algunas personas les cuesta más cumplir las normas, aunque sean promulgadas por ellas mismas.

A esto se suma, que las personas que no siguen las normas son percibidas por quienes las rodean como personas más poderosas.

Para que los mandos, cada uno en su nivel, puedan desarrollar su liderazgo en SST deben ser congruentes, tanto en sus palabras y en sus formas, como en sus actuaciones y decisiones. Esto requiere autodisciplina en la función de mando y trato justo.

Si necesitas mejorar las habilidades de comunicación e influencia o si quieres conocer nuestros programas de liderazco en seguridad y salud para mandos, con acompañamiento y coaching, puedes contactar con nosotros por teléfono o por correo electrónico: Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com);  Igor López (619288048; iglopez@osarten.com).

Para saber más:

(1) Groeneweg, J. & van Dijk, A. Is de slingerdeweging tever doorgeslagen? Het voorkomen van ongevallen me de “Life-Saving Rules”. NVVK Veiligheidscongres (N)iemand verantwoordelijik voor Veilingheig. Arhem, NL. March 16-17. 2021