Complacencia con la cultura preventiva negativa

Es muy conocido el dicho de «No hay peor ciego que el que no quiere ver». En la transformación de la cultura preventiva no “hay peor colaborador” que aquel que está a gusto con la cultura actual, siendo esta patológica o reactiva.

La dificultad es mayor cuando quien no quiere ver, por la posición que ocupa en el organigrama de la organización, debe liderar la seguridad y salud en el trabajo.

La complacencia es un tipo de ceguera empresarial

Javier Fernández Aguado, Marcos Urarte y Francisco Alcaide en su libro «Patologías en las organizaciones» hablan de la miopía organizacional, como la «falta de capacidad para reconocer los cambios en el mercado con la anticipación suficiente», del daltonismo organizacional, como «entidades donde se mercantiliza al hombre y donde no se tiene clara la diferencia entre el ser y el tener» y de la ceguera organizacional, que afecta a «entidades totalmente invidentes que no ven de cerca (hipermetropía)) ni de lejos (miopía) ni enfocan bien (astigmatismo) su modelo de negocio».

Mi aportación a este diagnóstico diferencial es que la complacencia organizacional especialmente con las culturas preventivas negativas es un tipo particular de ceguera.

Esta complacencia ciega puede tener una base “neurológica” cuando no la organización no es capaz de reconocer los patrones que caracterizan a las culturas negativas o no es capaz de razonar, analizar y valorar la cultura preventiva existente. Otro caso sería cuando la ceguera se debe a una base “ocular” cuando la organización selectivamente mira para otro lado o directamente opta por cerrar los ojos.

“En tres meses estaremos en cultura generativa”

Recuerdo un caso de hace seis años. Mi compañero Martín Silva y yo habíamos realizado un diagnóstico de cultura preventiva en una empresa industrial, con muy baja integración de la seguridad y salud en el trabajo y donde las condiciones de trabajo aún tenían que mejorarse.

Por poner un ejemplo, la instalación de mecanización que era el orgullo de la empresa y que surtía al resto de procesos presentaba riesgos de atrapamiento en varios puntos y no se habían implantado las acciones indicadas en el informe de adecuación de maquinaria realizado al efecto. Las metodologías y sistemáticas de trabajo tampoco eran buenas y los comportamientos y decisiones no atendían siempre a la necesidad de garantizar la seguridad y salud de las personas.

Todo esto era percibido por las personas de la organización y no nos extrañó que el resultado del diagnóstico fuese que la organización mostraba características de una cultura preventiva reactiva.

En la reunión de presentación de resultados asistieron el director gerente y el director de producción. A este último “no le cayó demasiado bien” el resultado del diagnóstico. Conforme avanzaba la reunión, Martín y yo éramos testigos de cómo “transitaba” por las fases del duelo: negación, ira, negociación y aceptación. Del “no tenemos una cultura reactiva”, pasó a enfadarse con nosotros (entiendo que por aquello de matar al mensajero) y con “los trabajadores que se quejan de vicio”, y a afirmar que “en tres meses estaremos en cultura generativa por que estamos trabajando en ello”. No me quedó otra que confrontar para que “se quitase la venda de los ojos” y reconociese la situación.

Pero ¿qué es la complacencia?

El Diccionario de la lengua española define la complacencia como la satisfacción, placer y contento que resulta de algo.

Esta definición no encaja del todo bien. La complacencia con una cultura preventiva negativa no se puede entender como “la satisfacción, placer y contento que resulta de la ocurrencia de daños a la salud”.

Lo he dicho en repetidas ocasiones: en mi ejercicio profesional no he conocido ninguna persona, trabajadora o empresaria, que desee que ella misma o una colaboradora sufra un accidente o una enfermedad relacionada con el trabajo. Más bien al contrario.

La complacencia a la que me refiero está más relacionada con el mantenimiento de una situación de seguridad y salud determinada, provocada quizá por una tolerancia excesiva hacia los peligros, riesgos, accidentes o enfermedades laborales.

John Kotter, del que os he hablado en la Biblioteca de Cultura Preventiva (2) señala diferentes fuentes de complacencia:

1. La ausencia de una crisis importante y visible.
2. Demasiados recursos visibles.
3. Bajo nivel de rendimiento global.
4. Estructuras organizativas que centran a los empleados en objetivos funcionales limitados.
5. Sistemas de medición internos que se centran en los índices de rendimiento equivocados.
6. Falta de información suficiente sobre el rendimiento por parte de recursos externos.
7. Una cultura de matar al mensajero de las malas noticias, de poca franqueza y confrontación.
8. La naturaleza humana, con su capacidad de negación, especialmente si las personas ya están ocupadas o estresadas.
9. Demasiada palabrería alegre por parte de la alta dirección.

Las evidencias y los hechos objetivos son una ayuda para contrarrestar la complacencia.También ayudan las actividades que permitan, además de sensibilidad, tomar conciencia. Este tomar conciencia, lo abordamos como tener presente en la conciencia la situación de la SST y de la cultura preventiva.

Si quieres trabajar la complacencia o si quieres conocer podemos ayudar a sensibilizar y concienciar en la cultura preventiva de tu organización, puedes contactar con nosotros por teléfono o por correo electrónico: Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com);  Igor López (619288048; iglopez@osarten.com).

Para saber más:

(1) Fernández Aguado, Javier y cols. Patologías de las organizaciones. 3ª Edición. Editorial LID. 2018.

(2) Kotter, John Paul. Leading change.  Harvard Business review Press. 2012.