Cómo alinear a los miembros del Comité de Seguridad y Salud (2ª parte): modelo Sikkhona
En mi post anterior hablaba del Comité de Seguridad y Salud, de sus modos de funcionamiento, algunas dinámicas que se suelen dar y la oportunidad de transformar las relaciones en el seno del Comité para que funcione de manera eficaz. En este post vamos a ver el modelo Sikkhona® aplicado al equipo que constituye el Comité.
En Osarten empleamos el modelo Sikkhona® del Instituto de Comunicación para ayudar a que los miembros del Comité contribuyan a un funcionamiento más eficaz del equipo.
El modelo Sikkhona®
Este modelo emplea la metáfora de unas vías de tren para describir los diferentes estadios en los que se puede encontrar un equipo. El modelo permite explicar las distintas etapas por las que pasan los equipos, (algunas muy productivas, otras peligrosamente destructivas), diagnostica en qué etapa se encuentra un determinado equipo, y propone las dinámicas y acciones a realizar, para ganar en cohesión y confianza.
Osarten ha aplicado este modelo al equipo formado por los delegados/as de prevención y los representantes de la empresa que, con voz y voto, forman parte del Comité de Seguridad y Salud. También lo hemos extendido a aquellos miembros «invitados» que acuden con voz pero sin voto, con la condición de que su participación en el Comité sea mantenida en el tiempo. Ejemplos típicos de estos miembros serían: los integrantes del equipo de prevención, tanto técnicos de prevención como sanitarios (DUEs, médicos), personal de mantenimiento o de ingeniería, recursos humanos, entre otros.
Primera estación: Diplomático
Sikkhona plantea que este estado se da cuando el equipo se empieza a formar. Las personas no se conocen muy bien y guardan las apariencias.Con frecuencia son positivas, formales y prudentes en sus manifestaciones, diciendo lo que se espera de ellas. En general, hay una predisposición a quererse conocer y a querer ser grupo. Los participantes tienen voluntad de avance y una mirada abierta.
Lo que suele ocurrir con el Comité es que sus miembros suelen llegar con «mucha mochila a sus espaldas». En función de la situación preventiva de la organización y de su madurez preventiva, pueden compartir una visión de lo que debe ser la seguridad y salud en la compañía o puede haber una cierta predisposición a que el Comité sea un lugar de enfrentamiento.
La cultura organizacional de la compañía influye mucho en la manera en la que los miembros del Comité abordan la Prevención: los valores, creencias, actitudes, capacidades y habilidades modulan el compromiso y el desempeño de las personas en Seguridad, Salud y Bienestar.
Otra particularidad que suele ocurrir es que los representantes de la Empresa suelen tener mayor continuidad en el Comité, mientras que los representantes de las personas trabajadoras entran y salen del mismo en función de los resultados de las votaciones para su elección.
Segunda estación: descarrilamiento Aparente
El modelo plantea que el equipo puede desviarse hacia una «vía muerta» y llegar a la estación de equipo aparente. En este estado se suele dar una normalidad fingida: las personas se expresan con generalidades, de forma superficial, la comunicación es políticamente correcta. Las personas dicen lo que se espera escuchar de ellas y se esconden temas que pueden ser conflictivos. Se evita discrepar abiertamente y se calla mucho. Hay poca convicción y compromiso.
Sikkhona considera esta vía como un «descarrilamiento», los equipos pueden estar en descarrilamiento aparente o con riesgo de descarrilamiento aparente si están en este tramo.
Conozco muchos Comités que al poco tiempo de constituirse, dos o tres reuniones después, ya están en aparente. A menudo suelen ser Comités exclusivamente consultivos y participativos, donde no hay la seguridad psicológica suficiente para decir lo que verdaderamente se piensa.
Tercera estación: Abierto
Si el equipo evoluciona por la vía principal, sin desviarse hacia «equipo aparente», llega a la estación de equipo abierto. Para llegar aquí los miembros del equipo han cuestionado los temas y se han emitido los primeros juicios. Puede existir ambigüedad en las posturas, como muestra de distintas visiones del mismo tema. Los miembros del Comité han ganado en confianza y expresan sin recelo las opiniones individuales. No todo es perfecto y aparecen las primeras divergencias de fondo y potenciales conflictos. El Comité es capaz de aceptar que existen tales diferencias y se pueden generar conflictos, que no se rehúyen.
En el caso del Comité, se entiende que puede haber diferentes posturas en la manera de gestionar la seguridad y salud en el trabajo. Estas diferencias se pueden compartir y argumentar, poniéndose en juego las habilidades de comunicación e influencia.
Cuarta estación: descarrilamiento Sectario
Sikkhona plantea otro descarrilamiento: el de grupo sectario. Partiendo desde abierto, si no se consiguen resolver las diferencias podemos llegar a una situación en la que hay bandos, que llevada al extremo puede suponer una «política de conmigo o contra mí». De modo que, solo se aceptan las opiniones coincidentes y no las divergentes. Ambos bandos contrarios se atacan sutilmente, y en algún caso abiertamente. Los líderes de cada bando luchan para ganar adeptos y por imponerse a los otros. Es frecuente que se interpongan los intereses del grupo a los generales de la empresa.
Conozco muchos Comités de Seguridad y Salud que han descarrilado y están en grupo sectario.La prevencion de riesgos en lugar de una herramienta para trabajar a favor de la seguridad y salud de las personas de la organización, se suele emplear como arma arrojadiza, incluso para negociar otros intereses que nada tienen que ver con la salud de las personas: compensaciones económicas por exposición a riesgos, políticas disciplinarias, aumento de tiempos de no trabajo, etc.
La mesa de Comité se divide en dos bandos: empresa – trabajadores. Si eres de los invitados al Comité, en función de tu opinión pensarán que estás «vendido a la empresa» o que «no piensas en el bien de la organización». Se pide a las personas que se posicionen e incluso se hacen «campañas» con temas populistas para hacer ruido en detrimento de otros temas no tan populistas pero que suponen un riesgo de mayor magnitud. Las condiciones termohigrométricas suelen ser la estrella en estas discusiones.
La seguridad psicológica es muy baja, ya que como una persona plantee o valore positivamente una iniciativa preventiva empresarial puede ser tildado de pelota o de esquirol, y al revés, a un delegado/a de prevención le puede resultar muy difícil disentir ante el resto de delegados/as ya que se puede entender que da su brazo a torcer.
Quinta estación: Implicado
Si el grupo no descarrila, Sikkhona plantea que se llega a la estación Implicado. Las personas tienen respeto por las diferencias y gestionan sanamente los conflictos. Se permiten y se llegan a acuerdos, hay un buen trabajo en equipo y una clara orientación a la tarea. A nivel personal no hay necesariamente aún un entendimiento especialmente fluido y una sincronización perfecta, pero el Comité, como equipo, funciona.
En un Comité de Seguridad y Salud, sus miembros ponen la tarea, garantizar la seguridad y salud de las personas en el trabajo, por encima de otras diferencias. Es frecuente que exista un pacto, tácito o explícito, para no comerciar ni guerrear con al seguridad, salud o bienestar de las personas trabajadoras.
En las reuniones se comparten los puntos de vista existentes de forma abierta, si existe controversia o conflicto, éste se resuelve llegando a acuerdos que se realizan. Suelen ser un Comité que funciona bien y muchas organizaciones aspiran a que sus equipos funcionen en este modo.
Sexta estación: descarrilamiento Estancado
El modelo plantea otro descarrilamiento. El equipo ha alcanzado un buen nivel de tarea, acomodación, pero renuncia a evolucionar hacia la sincronización y a la relación interpersonal. De tal forma que el grupo no es capaz de alcanzar un nivel de excelencia y rendimiento que marque la diferencia. No se alcanza una comunicación fluida y entendimiento automático entre los miembros del equipo.
En este descarrilamiento los miembros de Comité se «apoltronan» llegando a una situación conformista con su funcionamiento. Suele ser típico de culturas preventivas sistemáticas, con las cuales se está cómodo y se renuncia a alcanzar niveles de excelencia (culturas proactivas o culturas generativas).
Las relaciones entre los miembros del comité son cordiales pero no se potencian las relaciones personales. A pesar de que el término «estancado» se pueda interpretar de forma negativa, hay Comités que funcionan bien para las aspiraciones de la organización en este descarrilamiento.
Séptima estación: Cómplice
Sikkhona establece que en esta estación el grupo funciona a gran velocidad. Se comunica de forma intuitiva, a veces por signos y hay absoluta sincronía. Sus miembros se entienden, se interpretan en la justa medida y la comunicación cobra el sentido preciso en cada momento. El equipo «fluye» y alcanza cotas de excelencia; sería un «dream team».
Los Comités de Seguridad y Salud que alcanzan la estación cómplice son comités de alto rendimiento. Todos sus miembros están totalmente alineados, la comunicación es prácticamente automática, llegando a terminar unos las frases de los otros. Estos Comités serían ideales para organizaciones de alto nivel de riesgo: industria nuclear, química, petroquímica, aeronáutica…
Octava estación: descarrilamiento Blindado
Un equipo puede llegar a ser tan cómplice que se pase de rosca: el grupo puede cerrarse a los de fuera. Ante la incorporación de nuevos miembros, tiende a no hacer nada fácil su integración, de forma en muchos casos inconsciente.
La salida de alguien del equipo se llega entender como una traición.
Los Comités veteranos pueden hacer que los cambios entre sus miembros no sean fáciles. Cuando una persona pide abandonar el Comité por cansancio o por haber agotado sus capacidades de aportación al colectivo suele ser tildada de traidora hacia el Comité o hacia la propia Seguridad y Salud en el Trabajo. Es frecuente que se den ciertos «chantajes emocionales».
Cómo trabajar con el Comité para que gane en confianza, cohesión y sea eficaz
Osarten ha desarrollado un programa modular, adaptable a la situación que se dé en cada organización; no hay dos organizaciones iguales ni, por tanto, dos Comités iguales. Al menos en cuanto a las relaciones entre sus miembros. Los pasos a seguir serían los siguientes.
1) Saber la situación del Comité de Seguridad y Salud
Uno de los primeros pasos sería conocer la situación del Comité. Para ello preguntamos a los miembros del equipo su percepción sobre el Comité, ¿cómo lo ven? ¿Dónde lo ven? Empleamos el cuestionario Sikkhona Team Assessment® para caracterizar al equipo o Comité de Seguridad y Salud :
Comité alineado
Todas las valoraciones de los miembros del Comité coinciden en uno de los tres tramos (Expresión, Alineamiento o Interdependencia). Será habitual que haya sensación de claridad de ese estado actual para la mayoría de los miembros, así como alta consciencia y acuerdo de las fortalezas y retos del Comité.
El trabajo a realizar será avanzar hacia tramos superiores, si está en el tramo de Expresión o Alineamiento, o consolidar su situación en caso de estar en el tramo de Interdependencia.
Comité polarizado
Las valoraciones del Comité estarán repartidas entre el tramo inferior (Expresión) y el tramo superior (Alineamiento). Será habitual que existan dos velocidades distintas muy marcadas, así como una alta incomprensión de la percepción que tiene cada polo del Comité.
El trabajo inicial será comprender si la polarización viene por la visión distinta de una o más personas, o porque un equipo Cómplice ha ido temporalmente a Aparente por alguna circunstancia.
Comité disperso
Las valoraciones del equipo están diseminadas entre dos tramos contiguos (dispersión media), o entre los tres tramos (alta dispersión). Cuánta mayor sea la dispersión, más dispares serán las percepciones de los miembros del equipo acerca de su grado de confianza, sus fortalezas y sus retos. Será habitual encontrar diferentes ritmos de funcionamiento dentro del equipo.
El trabajo inicial será aceptar que existen distintas visiones en el Comité, y abrirse para comprender las diferentes percepciones presentes
2) Intervención con/en el Comité de Seguridad y Salud
Una vez realizado el diagnóstico y compartido con los miembros del Comité, llega el momento de intervenir. La intervención dependerá de la situación (alineado, disperso o polarizado) y del tramo (expresión, alineamiento e interdependencia) en el que debamos actuar.
Las intervenciones son variadas y se orientan en dos focos. Por un lado, estarían las dinámicas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y de gestión de la organización. Por otro lado, se trabajarían las dinámicas de relación entre los miembros del Comité y del propio Comité con el resto de la organización.
Es habitual, considerar la oportunidad de:
- Crear un espacio inclusivo y seguro para dar espacio a todas las diversidades presentes en el Comité.
- Generar espacios de comunicación donde las personas se puedan conocer de forma más auténtica.
- Entrenar a la gente en dar y recibir feedback de forma abierta.
- Trabajar habilidades de comunicación, para que sepan decirse las cosas de manera que no se perciba como ataque personal.
- Pedir opinión en reuniones y crear espacio para que las personas compartan su visión y opinión.
- Establecer los acuerdos del Comité, asegurando que todo el mundo opina y se compromete.
- Revisar si existen normas no escritas en el grupo, hacerlas transparentes, y pactar normas saludables que el Comité decida conjuntamente.
- Resolver conflictos, y entrenar al Comité en la gestión de diferencias.
- Establecer reglas de comportamiento ante el conflicto, para poderlo afrontar de forma saludable.
- Practicar con darse feedback para que se establezca como una manera natural de comunicarse.
- Definir claramente roles y responsabilidades en el Comité.
- Determinar y consensuar los valores del Comité.
- Trabajar en la visión y el propósito del Comité.
- Reconocer la aportación única de cada persona, y ayudar a que otros lo hagan.
- Descubrir dinámicas nocivas que pueden estar presentes en el Comité (culpa, crítica, sarcasmo…).
- Proponer dinámicas y experiencias para el alineamiento interpersonal profundo, de forma que los miembros del Comité se puedan conocer en todas sus dimensiones.
- Permitir un liderazgo más compartido y fluido entre todos los miembros.
- Promover el diálogo a nivel de sentimientos interpersonales.
- Revisar las creencias que se tienen sobre los otros.
- Crear espacios de actividades conjuntas más allá del trabajo habitual (actividades de cooperación, culturales o lúdicas).
- Retar a las personas para compartir creencias que tengan sobre otros miembros y afecten a la relación.
- Generar espacios de revisión de la salud relacional entre los miembros del Comité.
- Crear un espacio en el que la/s persona/s que se incorporan al Comité tengan la oportunidad de conocer al resto de miembros y darse a conocer.
- Compartir las normas no escritas de funcionamiento del equipo.
- Provocar encuentros bilaterales entre los nuevos miembros y los antiguos para conseguir un conocimiento personal profundo.
Estas son sólo algunas de las posibles intervenciones, pero no hay recetas mágicas. Cada Comité necesita su enfoque.
Si no estás conforme con el funcionamiento del Comité de Seguridad y Salud, si cada vez que hay reunión del Comité sientes emociones desagradables, si quieres que el Comité de Seguridad y Salud contribuya significativamente a una cultura organizacional que favorezca la seguridad y salud en el trabajo ponte en contacto con con mi compañero Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com) o conmigo (619288048;iglopez@osarten.com) y analizaremos tu caso.
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