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El cambio de la cultura preventiva

cultura

Hay dos errores bastante extendidos sobre el cambio de cultura preventiva. El primero consiste en considerar la cultura preventiva como algo que se puede implantar en un espacio donde anteriormente no existía cultura. El segundo consiste en considerar el cambio  como una sustitución de una cultura preventiva A por una cultura preventiva B.

Partiendo de la premisa de que “todo el mundo tiene cultura preventiva“, el cambio de la cultura preventiva se debe enfocar como una transformación, como el alfarero que modela un trozo de barro y lo transforma en una vasija.

Esta transformación no es un proceso rápido ni tampoco sencillo y, en ocasiones, las personas promotoras del cambio se sienten muy solas.

1 de cada 8 iniciativas de cambio fracasan

Guiar, liderar o facilitar la transformación cultural de una organización suele ser un trabajo duro, complicado y… en el que el éxito es muy difícil. Sólo por dar un dato, el 88% de todos los proyectos de cambio corporativo fracasan (1).

Los cambios para promover la integración de la seguridad y salud en el trabajo y el desarrollo de una cultura preventiva positiva se incluyen entre estas iniciativas de cambio corporativo en lo que lo habitual es fracasar.

En mi opinión, la transformación de la cultura preventiva de una organización, aunque difícil, es posible y, a mi juicio, requiere al menos dos condiciones fundamentales: planificación y perseverancia.

No hay nada más difícil de llevar a cabo, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito que llevar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas.

“El príncipe”, Maquiavelo

Planificar la transformación cultural

John Kotter (2) plantea algunos errores por los que las organizaciones fracasan en esta transformación.

  1. Permitir demasiada complacencia.
  2. No crear una coalición guía lo suficientemente poderosa.
  3. Subestimar el poder de la Visión.
  4. Subcomunicar la Visión por un factor de 10 (o 100 o incluso 1000).
  5. Permitir que los obstáculos bloqueen la Visión.
  6. No crear victorias a corto plazo.
  7. Declarar el éxito demasiado pronto.

En este post anterior puedes conocer más en detalle los pasos para el cambio que plantea Kotter.

En mi opinión, la transformación de la cultura preventiva de una organización empieza, y en ocasiones termina mucho antes de la planificación, con el compromiso de sus líderes, de la alta dirección. ES muy recomendable, antes de poner en marcha nada, reflexionar y encontrar las respuestas a las siguientes preguntas sobre la situación de la seguridad y salud y la cultura:

  • ¿Cuál es la situación actual?
  • ¿Qué cambios se necesitan?
  • ¿Cuáles son las ventajas de cambiar?
  • ¿Cuáles son las contras de cambiar?
  • ¿Qué nuevas oportunidades nos deparará el cambio?
  • ¿Qué objetivos e indicadores caracterizarán el cambio?
  • ¿Qué mejoras esperamos?
  • ¿Cómo nos imaginamos la nueva situación?

Según Andrew Sharman (3) hay 4 claves para el cambio efectivo, especialmente a la hora de liderar o guiar los cambios comportamentales:

  • Animar o alentar.
  • Atraer y lograr el compromiso.
  • Habilitar o hacer posible.
  • Apoderar o empoderar.

Perseverar en el cambio

Hace unas semanas una directora de HSE de un importante grupo del sector alimentación, hablando sobre la transformación de la cultura preventiva, me decía: “Igor, ¿sigo peleando o me rindo?”. Me pedía consejo en parte por las dificultades que se estaba encontrando en su proceso de “cambiar” la cultura preventiva. Mi respuesta fue: “Hasta que tú no tires la toalla y no tiro la toalla”.

Parte del éxito, es saber cuándo perseverar y cuando retirarse. Saber que está en tu mano para facilitar el cambio y que no lo está. También es importante saber qué está en manos de otros y poder influir en el cambio.

Lamentablemente, es frecuente que los cambios culturales, y en particular los que afectan a la seguridad y salud en el trabajo, se suelen contemplar desde la perspectiva de que es la otra persona la que tiene que cambiar.

Desde Osarten recomendamos que cualquier cuestionamiento de la necesidad de cambio comience con un diagnóstico de cultura preventiva, que analice las condiciones de trabajo, las sistemáticas y métodos de trabajo y las decisiones y comportamientos de las personas. Si estas interesado, puedes ponerte en contacto con mi compañero Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com) o conmigo,  Igor López (619288048; iglopez@osarten.com) y te ayudaremos.

 

Para saber más:

(1) Macpherson, Campbell. The Change Catalyst. 2017. London Wiley.

(2) Kotter, John. Leadling Change.2012. Harvard Business Review Press.

(3) Sharman, Andrew. From Accidents to Zero. Routledge.

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