Hoy en día no sirve el ¡café para todos! Solemos volver locos/as a los camareros/as, cuando en un grupo cada cual pide una versión diferente del café. “Largo de leche, corto de café, descafeinado de máquina, con espuma, con poco café, etc.” Esto hace patente que cada vez más se busca la adaptación de los servicios a cada persona. Lo mismo ocurre con el liderazgo, que no deja de ser un servicio a los seguidores y a la organización.

Dentro de los posts, que estamos dedicando a los estilos de liderazgo y su impacto en el desarrollo de la cultura preventiva, Vamos a abordar ahora, en este y el próximo,  la necesidad de que el liderazgo en seguridad y salud se adapte a las situaciones, para que sea realmente efectivo. Esta necesidad se basa en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas. Se requiere adaptar y ajustar los comportamientos de líder y en muchos casos combinar estilos de liderazgo.

Adaptar el liderazgo a las situaciones

Esta adaptación del liderazgo que llamamos liderazgo situacional es algo que puede genera gran impacto sobre todo en la primera línea de mando. Esto es así porque los mandos intermedios pueden pasar por numerosas situaciones diferentes incluso en una sola jornada de trabajo.

En un momento observan una situación de riesgo porque un trabajador se salta una norma de seguridad o realiza un trabajo de riesgo, en otro momento tienen una sugerencia de mejora de otro trabajador, en el momento siguiente mantienen una reunión con el equipo y miembros del mismo se muestran resistentes a cuestiones de seguridad o comentan dificultades que están teniendo,  un poco más tarde tienen que orientar a un trabajador nuevo o que va a realizar una nueva tarea, en otro momento observa que los miembros de su equipo se están relajando con los temas de seguridad y salud y debería motivarlos, etc. Y así podríamos continuar.

Podemos estar de acuerdo, que esta diversidad de situaciones cambiantes hace que el líder eficaz despliegue estilos de liderazgo y comportamientos diferentes para adaptarse a las situaciones. Vamos a considerar dos tipos de adaptaciones:

  • Una a diferentes situaciones que proceden del distinto nivel de desarrollo profesional que pueden tener los miembros del equipo, respecto a una tarea, proyecto u objetivo. Un trabajador nuevo en una tarea rutinaria, un trabajador experimentado en un proyecto nuevo  o una tares no rutinaria, etc. Depende de la tarea, proyecto u objetivo en el que trabajemos, las personas del equipo estarán en distinto nivel de desarrollo.
  • La otra que no tiene tanto que ver con los trabajadores sino con las diferentes situaciones que se producen en cada momento por el desarrollo del trabajo en sí mismo. Como las situaciones que he relatado anteriormente. Que hace que en cada momento se necesite poner foco en algo diferente. (Identificar de riesgo, establecer objetivos, motivar, retroalimentar, reconocer, comunicarse, empoderar, etc.)

Adaptar el liderazgo al nivel de desarrollo de la competencia y el compromiso de la persona

Vamos a abordar en este post ,cómo los líderes y sobre todo los de primera línea, pueden ajustar su estilo de liderazgo al nivel de desarrollo de la persona que se lidera, y como aplicarlo a la seguridad y salud.

Hay un modelo, por excelencia, cuya esencia se basa en la adaptación del estilo de liderazgo a la situación. Es un modelo en el que, según algunas fuentes, se han formado más de 5 millones de líderes en todo el mundo. Se trata del liderazgo situacional de Ken Blanchard y Paul Hersey (1), que ha sido revisado en lo que se llama el liderazgo situacional II.

Yo pude conocerlo y practicarlo cuando era Director de Prevención de una gran empresa siderúrgica. Recuerdo que hubo un momento en el que me encontraba un tanto perdido en como ajustarme, como líder, a los diferentes niveles de desarrollo competencial de las personas de mi equipo, los técnicos y sanitarios. Bastante numeroso para lo que suelen ser los equipos de prevención en las empresas. En ese momento el Director de RRHH humanos me explico el modelo de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey y me oriento en su aplicación. Para mí fue de mucha ayuda saber situarme en cada momento en cuál era el estilo más eficaz.

Posteriormente he conocido organizaciones que aplican este modelo para ajustar el estilo de liderazgo al nivel de competencia y compromiso de sus equipos considerando los aspectos de seguridad y salud.

La supervisión excesiva o escasa, es decir, dar a las personas demasiada o muy poca dirección, tiene un impacto negativo sobre su desarrollo. Por ello es tan importante que el estilo de liderazgo se adapte al nivel de desarrollo.

El liderazgo situacional II se basa en las suposiciones de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo.

A continuación, podemos ver un diagrama de cuatro cuadrantes, que resume la manera en la que se aplica, y que se resume diciendo: “diferentes estilos para diferentes estadios de desarrollo de la competencia y compromiso de las personas”.

Ajuste del estilo de liderazgo al nivel de desarrollo

En el modelo de liderazgo situacional II, hay cuatro estilos básicos:

  • E1: Dirección (dar instrucciones, guiar, supervisar)
  • E2: Entrenamiento (preparar, adiestrar, explicar, clarificar, convencer, persuadir).
  • E: Apoyo (colaborar, ayudar, participar, compartir ideas, facilitar la toma de decisiones).
  • E4: Delegación (observar, monitorizar, pero sin intervenir apenas en la ejecución de la tarea, proyecto, objetivo)

Que corresponden a los cuatro niveles básicos de desarrollo:

  • D1: principiante entusiasta (baja competencia y alto compromiso). Comienza algo nuevo. Una nueva tarea, proyecto, objetivo y se necesita dirección.
  • D2: Aprendiz desilusionado (competencia baja a algo de competencia, bajo compromiso). Se empiezan a tener dificultades sin tener aún la competencia y esto suele desmotivar. Se necesita entrenamiento.
  • D3: ejecutor capaz pero cauteloso (competencia moderada a alta, compromiso variable). Ya se siente capaz pero su confianza aún no es suficiente para realizar la tarea de forma independiente. Necesita de apoyo.
  • D4: triunfador independiente (alta competencia, alto compromiso) .Ya ha desarrollado completamente la competencia. Necesita que se delegue el trabajo.

Trazando una línea vertical desde cada nivel de desarrollo hasta la curva de liderazgo que pasa por el modelo de cuatro cuadrantes, obtenemos el estilo de liderazgo adecuado, el ajuste del estilo de liderazgo, en la intersección con la línea curva.

  • Así el principiante entusiasta (D1) recibe un estilo de liderazgo de dirección E1.
  • El aprendiz desilusionado (D2) recibe un estilo de liderazgo de entrenamiento (E2).
  • El ejecutor capaz pero cauteloso(D3) recibe un estilo de liderazgo de apoyo (E3).
  • El triunfador independiente (D4) recibe un estilo de liderazgo de delegación(E4)

La coherencia no está tanto en tratar a todas las personas por igual sino en utilizar el mismo estilo de liderazgo con las personas en situaciones similares. Es importante no encasillar a las personas como un todo en ningún nivel particular de desarrollo. Como decimos, en realidad, el nivel de desarrollo no se aplica a la persona, sino más bien a la competencia y al compromiso de la persona para cumplir con una meta o tarea concreta. Una persona no se encuentra totalmente en un nivel de desarrollo, sino que puede variar de una tera a otra y de una meta a otra.

Es decir, no solo se necesitan diferentes estilos para diferentes personas, sino también, diferentes estilos para las mismas personas.

¿Cómo aplicar este modelo al liderazgo en seguridad y salud?

Como digo conozco organizaciones que aplican el modelo de liderazgo situacional a las cuestiones de seguridad y salud. Un ejemplo podría ser el siguiente:

Supongamos una situación en la que un trabajador experimentado y que tiene comportamientos que pueden corresponder a una cultura positiva independiente/proactiva (ver post …..) y ha de enfrentarse a una actividad nueva, no rutinaria, en la que por falta de experiencia el trabajador tiene inseguridad.

En esta situación podemos ver que:

  • La experiencia en la actividad es baja porque nunca ha realizado esa tarea.
  • La situación es nueva, no rutinaria.
  • Y el resultado esperado en seguridad y salud se podría considerar como medio, ya que está demostrando que es responsable, aunque no haya vivido esa situación.

Dado que la experiencia es muy baja, aunque el compromiso con la seguridad y salud sea alto, utilizaremos un estilo de liderazgo directivo, aunque el trabajador sea veterano, estableciéndose lo que debe hacerse, incluyendo los aspectos de seguridad y salud y realizando un seguimiento. Es decir, dejar la cuerda “corta”.

Lo normal es que, en poco tiempo, pasemos al resto de estilos, dado que el compromiso con la seguridad y salud, del trabajador. Llegando al E4 en cuanto tenga la competencia desarrollada incluyendo la seguridad y salud.

Si en este caso el trabajador tuviera, habitualmente, comportamientos de un nivel de cultura preventiva sistemática (ver post   ) , con un compromiso aún basado en la obligación, pero comenzando a mostrar iniciativas. En este caso también utilizaríamos el estilo directivo, de inicio, para esta nueva tarea. Ya que además de una situación nueva, el resultado esperado en seguridad y salud se podría considerar bajo. Aunque en este caso la labor del líder va a ser ir pasando a otros estilos de liderazgo, conforme el trabajador desarrolle e integre la seguridad y salud, en esa nueva actividad.

Creo que este modelo se adapta muy bien para trabajadores que ya están mostrando algún nivel de compromiso con la seguridad y salud. Si no es así, el líder debe, una vez más ajustar su estilo y utilizar habilidades y realizar comportamientos que aumenten el nivel de compromiso de su equipo con la seguridad y salud.

En el próximo post vamos a tratar la otra parte de la adaptación del líder a las diferentes situaciones, y en este caso las habilidades y comportamientos que ha de desarrollar en cada una de ellas, para desarrollar la cultura preventiva e incrementar el compromiso del equipo por lograrla.

Si quieres desarrollar en ti mismo/a o en tu equipo estilos de liderazgo, que se adapten a las situaciones, no dudes en contactar con mi compañero (Igor López (619288048; iglopez@osarten.com)  o conmigo mismo  Martín Silva (674966441; msilva@osarten.com) y te podemos ayudar. También puedes ver nuestras formaciones en https://culturapreventivaosarten.com/servicios/formacion-entrenamiento

 

(1) “Liderazgo al más alto nivel”, Ken Blanchard y otros.

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